焦虑的任正非在1997年圣诞期间，去了一趟美国，参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。

到美国后，任正非将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，IBM高层都做了极为详尽的介绍，让他有了新的启发和思路。

尤其让他由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革的勇气，而且为人处世极其低调。在担任IBM首席运营官的9年时间里，他极少接受媒体的采访，也很少在公开场合露面。正是这种务实精神，郭士纳才得以集中全部精力，在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将IBM从死亡之谷带到了一个辉煌的巅峰。

这一切，让任正非怦然心动：华为要像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为也必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为世界一流企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。

2018年，任正非在接受媒体采访时讲述了华为花40亿元人民币拜IBM为师的经过。

在访问完四家公司之后，恰逢美国的圣诞节，处处张灯结彩，热闹非凡。我们一行却在美国硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，进行了为期三天的封闭式讨论，消化了访问的笔记，整理成长达100多页的笔记带回公司传达。

从美国回来之后，我决定向IBM学习，并提出了一系列改造计划。我最推崇的是郭士纳，是他让亏损160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位和我一样不太懂技术的管理者。

值得一提的是，在访问IBM期间，郭士纳于1993年上任IBM公司CEO时提出的“制造业四条基本规律”给我留下了非常深刻的印象。

IBM从事的是制造业，华为从事的也是制造业，无论是多么高端的电子制造业，还是其他高科技制造业，从本质上讲，它们都是制造业。既然是制造业，就必须遵从制造业的基本规律，违背了行业的基本规律就会受到市场的惩罚。

我给IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜写了一封信，表示想拜IBM为师。周伟焜是IBM大中华区董事长及首席执行官，以严谨、务实、精干而深得郭士纳的赏识，自1995年7月起担任IBM大中华区董事长及首席执行官。

据周伟焜介绍，鉴于华为是IBM在中国的第一个管理咨询项目，树立样板的意义重大，所以在报价问题上，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规，IBM设计了两套报价方案。

在进行商务谈判时，周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，此次，管理变革分为两期进行，仅第一期，华为就要投入20亿元人民币。也就是说，华为要向IBM支付高达40亿元人民币的学费。

周伟焜话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位华为副总裁心痛地对任正非悄声说：“这费用太高了，相当于华为一年多的利润，我们砍砍价吧。”

任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？IBM会传授真功夫给我们吗？”

所以对于周伟焜的报价，任正非只问了一句话：“你们有信心把项目做好吗？”

周伟焜毫不犹豫地回答：“能！”

于是任正非当场拍板：“我不砍价！”

会谈结束后已是深夜，周伟焜给郭士纳打电话汇报了情况，郭士纳对周伟焜说了三个字：“好好教！”

1998年8月10日，任正非召开了干部会议，宣布华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来3—5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

任正非在会上宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴，配合IBM顾问的各项工作。

会后，任正非亲自指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置，并购买了新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。

1998年8月29日，随着第一期50多位金发碧眼的IBM顾问进驻华为展开工作，这场由任正非主导的管理变革运动，在华为人的一片惊愕声中正式启动。于是，华为成为在国内第一家引进西方公司IPD的企业。

【故事点评】

任正非当初斥资40亿元师从IBM，这种胸怀、格局与远见，在中国商业发展史上无疑是空前的。华为通过与IBM合作，对公司的领导力、决策、市场、流程管理、财务监管先后进行了脱胎换骨式的变革。在IBM顾问的悉心指导和真诚帮助下，历经十年虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果，一个令美国政府都惧怕的跨国公司横空出世。