华为在干部培养、选拔上提倡“之”字形成长路径，干部任职三年就要进行岗位调整，例如，负责研发的干部去市场部，去供应链部，去采购部，干部必须经过多个业务领域的历练。

任正非曾这样阐述干部循环流动和“之”字形成长的重要性：

过去我们的干部都是“直线”形成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的“之”字形成长。因为直线成长起来的干部缺少足够多的岗位实践历练。但是，干部的“之”字形的成长路线，只适合高级管理者和一部分综合性专家，不适合基层员工和干部。

如果一个人在研发、财经方面做过管理者，又在售前、一线做过项目，拥有较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会全局思考，能端到端、全流程地考虑问题。但如果他一直在某个体系工作，比如在研发体系，是从一条线上直线成长起来的，其思维就会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义，会强调他那个板块的重要性。所以，华为一直要求未来有可塑性的干部要流动起来，形成一个有力的作战群。

“轮岗制”是华为实行的一种体验式的“之”字形提升方式，分业务轮岗和岗位轮岗。业务轮岗如让研发人员去搞生产和服务，让他真正理解什么叫产品；岗位轮岗是让高中级干部职务发生变动。职务变动有利于公司管理水平的提升，形成均衡发展，同时有利于优秀干部快速成长。

任正非要求华为不拘一格地选拔干部，让优秀的、有视野的、意志坚定的、品格好的干部走“之”字形成长道路，培养大量的帅才和将才。

任正非将华为员工分为四类：管理类、专家类、职员类、作业类。他指出：“公司要重新建立职员类和作业类员工的素质模型和评价体系，职员类和作业类员工不必走‘将军’成长的道路，不需要那么高的淘汰率，也不需要年龄限制，只需要把本职工作干好。管理类和专家类这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要‘之’字形成长。因为管理类干部、专家类岗位的待遇比较高，所以要强制进行循环流动，在流动中实现晋升或淘汰。”

【故事点评】

任正非带领华为度过许许多多风浪，他对这个“之”字更是情有独钟，而且在华为经营管理中将“之”字运用得出神入化。尤其是他要求干部要走“之”字形成长路线，不可提拔烟囱式直升的干部。任正非倡导干部“之”字形成长，就是要让他们脱离舒适区，去不断适应变化，培养多方面的技能，从而激发个人和组织的战斗力，培养更多的帅才和将才。