2009年1月16日，任正非在华为销售体系颁奖大会上讲话时提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这一观点在企业界广受推崇。

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来做决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

“让听得见炮声的人来做决策”是任正非从美国特种部队的作战方法中总结出来的。美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组三人，一名战斗专家、一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备；火力专家根据信息专家提供的信息来配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。

命令下达后，美军的炮火会覆盖整个目标区域，瞬间消灭敌人。授权范围按照炮火的成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，前线可不经上级批准，直接下达作战命令。

为了保证“让听得见炮声的人来做决策”授权机制的运行，华为于2011年对研发等后方机构进行了改革，以适应管理模式的转变，加强了流程化和职业化建设，同时加强对监控体系科学合理的运用。

【故事点评】

行伍出身的任正非总是喜欢用军事术语来描述华为的运行机制，他所说的“一线炮声”，就是告诉华为的干部员工，要让真正了解客户需求的一线员工能直接从总部配置人力、物力等资源，更好、更直接地为客户服务，满足客户需求。“让听得见炮声的人来做决策”，就是要下放权力，让一线人员参与到决策中来，让“听得见炮声”的人来呼唤炮火。同时，作为高层必须“听得见炮声”，了解一线的真实情况（客户需求），立即做出决策，快速响应客户需求。

“让听得见炮声的人来做决策”的实质就是组织的决策权下沉问题，它不仅涉及指挥者的个人管理风格的调整，还涉及组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。一方面能从制度层面避免上级的决策中可能存在的缺陷，限制决策者滥用权力；另一方面则能提高下属的主观能动性，有利于发掘、培养人才。