在创业阶段，华为公司其实没有“狼性文化”一说，当时华为一直都是在市场夹缝中求生存。在历经残酷的市场竞争后，任正非渐渐意识到组织建设的重要性。

任正非多次在华为提出“狼文化”的主张。他认为，做企业就是要发展一批“狼”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以，他要在华为内部构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。

在1994年，任正非正式提出了“狼狈组织”计划，强调狼狈合作，目的是建立一个适应“狼”生存的组织和机制，市场一线部门要分工合作，不断扩大生存版图。

任正非说：“狼狈组织”计划是针对华为办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的意志。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，很细心。它就是市场的后方平台，帮助做标书、网络规范、行政服务。

华为的“狼狈组织”计划也包含四层意思：一是建立一个适合“狼”生存和发展的组织和机制;二是倡导狼的三大特质：敏锐的嗅觉、强烈的进攻性、群体合作与牺牲精神；三是在一个快速变化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且会成为普遍规律；四是华为还是要呼唤“动物精神”，尤其要培养、寻找更多的好的小狼。

市场部和研发端要把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈合作之势。

在任正非看来，狈在进攻时与狼是一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推着狼前进。但这种组织建设模式，暂不适合其他部门。经过10多年的管理变革，华为已经形成了行之有效的一整套制度与流程，这对提升华为的管理能力、防止组织崩溃、进军国际市场起到了巨大作用。

【故事点评】

“狼狈组织”计划是华为管理智慧的结晶。前方的市场拓展者，要有市场的嗅觉，有敢于战斗的进攻精神，要有团体作战的精神，同时要与后方的支撑部门无缝连接起来，进行有序的资源调度和配合。前线强调进攻性，后方强调管理性，两者要结合起来。组织要取得胜利，既要有“狼”负责打江山，又要有“狈”负责守江山，支持“狼”的进攻。“狼”与“狈”各司其职，优势互补，共同促进组织的良性发展。