在华为，任正非始终强调客户需求。在华为的战略中，任正非更是把客户需求导向植入华为的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理中。任正非说道：“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变的、没有压力的导向，代表着市场的真理。”
一般来说，客户购买产品，通常关注五个方面：第一，产品质量高、可靠、稳定。第二，技术领先，满足需求。第三，及时有效和高质量的售后服务。第四，产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展。第五，产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。为了落实这五条，华为紧紧地围绕客户关注的五个方面，且把这五条内容渗透到华为的各个方面。
（1）基于客户需求导向的组织建设。在华为，即使是组织建设也需要基于客户需求导向。在“华为公司的核心价值观”的专题报告上，任正非说道：“为使董事会及经营管理团队能带领全公司实现‘为客户提供服务’的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会。该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向。董事会及经营管理团队在方向上达成共识，然后授权经营管理团队通过行政部门去决策。该委员会为经营管理团队履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助经营管理团队确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立了战略与市场体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，确保以客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并纳入产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的‘领导阶级’，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里，贴近客户提供优质服务。在中国三十多个省区市和三百多个市（地、州、盟）都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在，我们在全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进都可以及时反馈到公司。”(1)
（2）基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。创新和研发新产品，产品投资决策和产品开发决策需要基于客户需求导向。在“华为公司的核心价值观”专题报告中，任正非说道：“华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发，或停止，或加快，或放缓。”
（3）在产品开发过程中关注质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。在“华为公司的核心价值观”专题报告中，任正非说道：“任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。这样，产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品、销售部门销售产品、制造部门生产产品、服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。”
（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。在“华为公司的核心价值观”专题报告中，任正非说道：“客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，要强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲‘谁杀死了合同’这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。”(2)
（5）基于静水潜流的、客户需求导向的、高绩效的企业文化。在“华为公司的核心价值观”专题报告中，任正非说道：“企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。华为多年来一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息……这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化‘为客户服务是华为生存的唯一理由’，提升员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的、基于客户导向的、高绩效的企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。”(3)
“客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。”
1996年初，彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏六位中国人民大学教授受任正非的邀请，参与《华为公司基本法》的草拟工作。
起草《华为公司基本法》的目的就是解决当时华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。
回顾这段企业历史发现，《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。
在这期间，华为也经历了巨变，从1995年的营业收入14亿元、员工800多人，到1996年营业收入26亿元，再到1997年营业收入41亿元、员工5600人，到1998年员工8000人的公司了。正是《华为公司基本法》的起草，帮助任正非及华为高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为世界级企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌，同时也开启了华为全面管理体系建设的步伐。
当管理问题已经横亘在华为面前，成为制约华为无法突破的瓶颈，尤其当华为从深圳湾一个中型企业向跨国企业转变时，要想突破瓶颈，必须从外部引入战略资源，以此击碎刚形成的小山头、惰怠和组织黑洞。
在当时，中国企业都在追赶西方国家的企业，逐步迈入世界500强行列。不得已，任正非开始向西看。此刻，对任正非来说，一个棘手的问题，就是西方国家的世界500强企业太多了，选择一个适合华为的世界级的“老师”就非常重要。
1997年，任正非肩负重要使命，考察几家西方世界500强企业。圣诞节前一周，当考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业后，任正非按照之前的安排考察了IBM。
按照西方的假日安排，圣诞节前夕，很多美国大型企业都已经放假。让任正非吃惊的是，IBM却不太相同，包括时任CEO的路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）在内的高层经理并没有放假，而是照常上班，还真诚而系统地向任正非介绍了IBM的管理实践。
在接待任正非的一整天时间里，IBM高层极为详尽地介绍了IBM的产品预研、项目管理、生产流程、项目寿命终结的投资评审等。
为了让任正非对集成产品开发有一个较为全面的理解，IBM副总裁特地送给任正非一本关于研发管理的书籍，书中介绍了朗讯、惠普等美国著名企业都实施了集成产品开发的研发模式。
与IBM的高层管理者接触一天后，尤其是这些高层管理者介绍IBM的管理实践后，任正非觉察到IBM的优势——有效管理和快速反应可以解决华为遭遇的瓶颈。
究其原因，此刻的华为，由于自身存在的缺陷，很难解决规模扩张中的管理不善、效率低下和浪费严重等问题。
考察IBM后，任正非清醒地意识到，IBM的优势可以解决华为的问题，起码可以让华为少走弯路。同年，在题为“自强不息，荣辱与共，促进管理的进步”的内部讲话中，任正非说道：“我们产品中有些十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务长期得不到解决，这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪有方向？土夯实了一层再撒一层，再夯，才能大幅提高产品的市场占有率。”
任正非之所以做出这样的指示，源于当时的竞争环境。20世纪80年代末开始，中国电信业的飞速发展为中国民族通信企业的生存和发展提供了一个良好的土壤。
在诸多中国民族通信业中，华为由小变强，成为中国通信史的见证者。因此，由于中国民族通信业的参与，许多领域的技术取得了快速发展，比如，在20世纪90年代初，中国的程控交换机就取得了群体性突破。
在当时，华为C＆C08交换机的问世，就赢得了中国各地电信局的热切关注。1993年，C＆C08交换机在浙江义乌首次开局时，时任电信局领导、专家都多次亲临机房，从机柜工艺、固定方式到支持远端用户等方面向华为年轻的开发团队提供了宝贵的指导意见。C＆C08交换机在江苏邳州开局、参与建设深圳商业网、首次进入市话网、首次承建长途汇接局……
华为创造的一个个“第一次”奇迹，都赢得了客户的大力支持和宽容理解。使命感较强的任正非，没有辜负这份信任和支持。在研发和设计C＆C08交换机时，华为充分地考虑了中国的国情特点，借鉴和吸收了大量专家意见和先进技术。
例如，华为研发和设计C＆C08交换机时，就选择了光纤作为模块连接，主要是当时许多电信领导和专家都意识到，在农村的通信设备中必须解决防雷、功耗、远端模块等问题。
1999年，随着互联网的高速发展，这无疑给公共交换电话网路（PSTN）带来了巨大的压力。在当时，大量的拨号接入长期占用中继资源，造成了话务量的拥塞和呼损。针对此问题，华为和运营商开展联合研究，在C＆C08交换机上开发了互联网接入单元，具体的办法是，内置接入服务器和话务旁路，C＆C08交换机以此有效解决了拥塞的问题。经过这样的改良，C＆C08交换机接入单元也可单独组网，成为电信级接入服务器，由此可以提供大容量接入和稳定连接。
正是因为华为考虑国情，C＆C08交换机很快成为运营商的首选，迅速获得了全国市场过半的份额。正是解决了运营商的难题，华为人通过自主创新，不断地完善C＆C08交换机的功能，使其逐步成为中国通信建设的重要机型。
1998年，华为C＆C08交换机全年销售1070万端口，一跃成为中国最受欢迎的程控交换机，与其他四种国产设备并称为“五朵金花”。
当国产交换机取得整体突破后，具有自主产权的通信设备开始从农村慢慢地进入城市，从底层网向高层网跃进。在当时，作为中国运营商，尽管自己对用户需求非常了解，却得不到厂家的支持，许多面向市场、满足客户的需求都无法一一实现。
1995年，作为改革前沿的广东电信，深刻地觉察到社会发展对电信新业务日益增长的需求，于是率先提出了为大客户建设商业通信网的概念。
1996年初，广东省局组织多方考察认证，最终选择华为C＆C08交换机在深圳建设商业试验网。当然，商业试验网对于广东省局和华为而言，既是一个面向市场的选择，更是一次严峻的挑战。
商业客户的需求是什么？运营商如何满足这些需求？设备商又如何实现这些需求？……存在一大堆需要解决的问题。
为了真正地解决这些问题，华为深入调查客户需求，组织精兵强将艰难攻关。经过充分的调研，华为很快拿出了一个解决方案，并提交测试。不仅如此，广东省邮电科学技术研究院也在紧锣密鼓地设计并实施了多次测试。
1996年10月，深圳商业网建成并首次亮相，成功地开通并演示了多项商业网业务。当深圳商业网取得成功后，华为决定再接再厉，深入分析商业用户的通信需求，加上运营商的热情支持，华为又陆续开发出了Centrex特色业务、远端话务台、酒店通信解决方案，以及宽窄带融合的增值业务。
华为始终坚持需求在哪里，华为的产品研发就在哪里。比如，校园卡就是运营商与设备商通力协作的案例。
1997年，天津市电信局洞察到，中国高校通信市场潜力巨大，于是就向华为提出了如何满足预付费卡业务的需求。
对华为来说，需求就是命令。为了解决这个问题，华为工程师在C＆C08交换机的已有业务基础上，针对校园特点，定制了业务流程和计费方式，由此推出了校园卡业务。
没多久，校园卡热销天津各大校园，且走出校园，迅速进入机关、医院、企业等市场，进而在中国各地得到用户的认可。
校园卡的热销，让运营商的创造力和市场潜能都得到了极大的释放：“爱心卡”“小区卡”“202卡”……在C＆C08交换机的支持下，层出不穷的卡类业务为运营商带来了可观的社会效益和经济效益，同时也为华为的研发提供动力。
华为在满足定制业务需求的同时，在C＆C08交换机基础上再次创造性地引入了智能网的设计思路，为本地智能网提供解决方案，极大地促进了中国智能业务的发展。对此，任正非在内部讲话中总结道：“技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。”
“我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。”
任正非与其他创业者一样，在创业初期阶段，其创办的企业生存和发展倍感艰难。对于当初的这段历程，任正非回应说：“香港鸿年公司跟我们接触以后，考察了我的个人历史，找很多人调查我的历史。”
了解任正非的过往后，香港鸿年公司让华为代理交换机产品，这让华为真正地在ICT道路上迈出了自己的第一步。
2008年，在题为“逐步加深理解‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化”的内部讲话中，任正非说道：“我们要坚持以‘为客户服务好’作为我们一切工作的指导方针。20年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观，应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。”
任正非回忆说：“在20世纪90年代后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾经以自我为中心。我们那时常常告诉客户，你们应该做什么、不应该做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国运营商选型时，我们被淘汰出局，连一次试验机会都没有。历经千难万苦，我们苦苦请求以坂田的基地为试验局，都不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导‘从泥坑中爬起来的人就是圣人’的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。”
为此，任正非在内部讲话中告诫华为人说：“客户的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。”
华为在坚持“以客户为中心”的战略路线上，有几次大的争论，但是经过多年的实践以后，华为已经明确了要以客户需求为方向，以解决方案为华为的手段。2001年，在题为“贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去”的内部讲话中，任正非说道：“我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户的盈利，客户盈利才会买我们的产品。”
任正非解释说：“我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么？怎么引导需求、创造需求？不管是企业市场，还是个人市场……真实需求就是我们的希望。”
事实证明，要想从跨国公司的虎口里夺食，其难度超出人们的想象。不过，也并不是没有一点办法，关键在于急客户所急、想客户所想，尽可能地满足客户的需求。正是因为让客户感觉到华为真正“以客户为中心”，华为才拓展了自己的市场。
通常来说，通信市场的客户们往往需要的不是某一个具体的产品，而是需要一整套解决方案。这就无疑提高了设备厂商的销售难度，因为只有清楚客户的真正需求，才能给客户提供一套完美的解决方案。
对此，任正非说道：“我们从一开始和客户的沟通，就是去探讨我们共同的痛点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解决方案，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。”
基于此，任正非清楚地知道，要想赢得竞争，关键在于为客户提供一套行之有效的、专业的解决方案，真正地、有效地提升客户的产品竞争力。
正是任正非对客户需求的充分关注，使得华为在与跨国公司的竞争中抢得先机。当初，华为为了拿下郑州市的一个项目，不惜斥巨资聘请IBM专门做了一份郑州本地网的网络分析和规划。
当华为公司把该方案提交给河南省高层，河南省高层看后对华为的方案大加赞赏，这为华为赢得河南省的项目提供了一个极好的机会。
在欧洲市场上，华为也同样坚持“以客户为中心”。如华为拿下荷兰特尔福特公司项目就是其中一个。为了赢得荷兰特尔福特公司项目，华为真正地做到了“以客户为中心”，击败此前荷兰特尔福特公司的供应商爱立信。
当华为与荷兰特尔福特公司签约后，爱立信紧急约见荷兰特尔福特公司高层，并质询其拒绝爱立信的原因。荷兰特尔福特公司高层反问道：“贵公司以前为什么没想到重视特尔福特公司呢？”
由于荷兰特尔福特公司是一个规模不大的运营商，其技术实力压根就算不上雄厚。基于此，荷兰特尔福特公司一直在犹豫是否要搞3G项目。
究其原因，是荷兰特尔福特公司担心自身能否拿出有针对性的3G应用。不仅如此，由于荷兰对环保的要求非常严苛，一旦要上新项目，特别是安装的基站和射频设备必须经过相关业主的同意，且需要支付高昂的费用。
在这样的背景下，面对激烈竞争的荷兰特尔福特公司苦恼万分。当华为得知这一情况后发现，荷兰特尔福特公司不仅需要设备商供应优质的产品，更需要设备商提供一套完美的解决方案。
然而，对过于自信和傲慢的巨头爱立信而言，为荷兰特尔福特公司这样的小型运营商花费太多的精力，显然是不划算的。正是爱立信的傲慢，给了华为一个难得的机会。
尽管荷兰特尔福特公司的规模相对较小，但是在“以客户为中心”的指导下，华为工程师尽力地调查了荷兰特尔福特公司的需求状况，为荷兰特尔福特公司量身定制了一套3G解决方案。
原本连荷兰特尔福特公司高层都认为无力解决的3G项目，居然在华为的帮助下完成了。这种由向客户销售产品，而向客户提供解决方案的转变，让客户感觉受华为真正地“以客户为中心”，更感受到华为的技术实力和服务精神。
华为针对客户需求而提供的解决方案赢得了中国和众多其他发展中国家的通信市场的认可。究其原因，由于运营商缺乏运营经验，对未来的技术发展判断非常不清楚，需要通信设备商提供更为具体的咨询和建设规划。这为华为的切入提供了一次难得的机遇。这就是为什么其他竞争者还在斤斤计较于产品价格等低级营销策略时，华为已经真正地把“以客户为中心”做到了实处，以完美的解决方案赢得了客户的信任，同时建立起一道技术壁垒，将竞争对手远远地甩在了后面。
(1) 任正非：《华为公司的核心价值观》，《中国企业家》2005年第18期。
(2) 任正非：《华为公司的核心价值观》，《中国企业家》2005年第18期。
(3) 任正非：《华为公司的核心价值观》，《中国企业家》2005年第18期。