关于客户需求，任正非认为，要坚持客户需求导向，走集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）变革之路。2003年5月26日，任正非在“PIRB（产品投资评审委员会）产品路标规划评审会议”上说道：“很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，我们现在终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC是否成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年，是数千年。因为即使一代代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。”

任正非强调说：“管理做得如何，需要很长时间的实践检验。我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃、认真地去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代代人死去，而无生命的管理在一代代优化中越来越成熟。在管理上，有时候需要别人带着我们走路，就像一个小孩，需要靠保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。但是，一个人终究要自己站起来走路，一直走下去，我们的管理也要靠自己。师傅领入门，修行靠个人。我们的IPD、ISC变革也是这样的道理。”

任正非回忆说：“现在分析一下，IBM顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？我认为是有价值的。回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我认为，IPD最大的价值是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出‘好东西’，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。”

鉴于此，要让所有人理解集成产品开发、集成供应链管理的确很困难，尤其在新旧体制转换的时候，需要做大量的协调工作。“有些员工，尤其是不善于协调的专家型人员因为接受不了这样的协调工作而离开了，这是可惜的。”任正非惋惜地说。但是，华为终于走出了泥沼，有了良好的协调方法，经过一两年的努力，协调难度减小了，有效度增强了，集成产品开发、集成供应链管理的作用越发明显。

“波音公司在设计波音777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的、有什么需求、有多少个座位。”

在产品的研发中，任正非始终都强调把需求融入客户，理解需求的基础。2003年5月26日，任正非在“PIRB产品路标规划评审会议”上说道：“我们说，我们要客户需求导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。”

任正非举例说：“让我们看一个例子。波音公司在波音777客机上是成功的。波音公司在设计波音777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT（Product Development Team，产品开发管理团队）中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的、有什么需求、有多少个座位、有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。这就是产品路标，就是客户需求导向。产品路标不是自己画的，而是来自客户。”

对此，任正非把当时去美国工作的行为戏称为“冬天去北极”。为什么？因为当时美国的信息产业不景气，美国信息产业从业人员大量失业。因此，华为在开发上不能“冬天去北极”，华为一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。

对此，任正非强调说：“在任何时候都不要忘记客户需求导向。我们在NGN上走过一段弯路。在3G产品上，我也提出，只有能让一个外行随随便便打通手机，那才说明我们的系统是好的。我们要真正认识到客户需求导向这个问题，大家不要因为我批评了某个人而不高兴，我们都是为了客户需求而进行自我批判的，要认识客户需求导向这个真理。”

鉴于此，华为人必须重视客户需求。任正非强调：“以后的IRB（投资评审委员会）人员，要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，不能区分就不能当IRB人员。这种嗅觉就是对客户需求的感觉。”

既然如此，这种嗅觉能力来自哪里？任正非说道：“来自客户，来自与客户聊天、吃饭。我一直给大家举郑宝用的例子。郑宝用为什么会进步很快？就是因为他与客户交流多。我们的接入网、商业网、接入服务器等概念都来自与客户的交流，实际上就是客户的发明。很多知识智慧在客户手中，我们要多与客户打交道，乐于听取客户意见。客户骂你的时候就是客户最厉害的地方，客户的困难就是需求。”

对任何一个企业来说，只有坚持创新，才能基业长青和永续经营。在内部讲话中，任正非回顾华为曾经的困难时说道：“华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都信心不足。十年来，在党的政策激励下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级互联网接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位，密集波分复用DWDM、C＆C0 8iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列，明年（2001年）华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得了与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。”

任正非回忆道：“在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所**。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上，华为从创业一开始就把自己的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上……集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。”

有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。“回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，我们也不会取得这么快的发展速度。”(1)在任正非看来，创新本身就具有高风险，但是不能就此停止，所以必须敢于冒险、勇于创新。

“我们产品开发中最大的问题是简单的功能做不好，而复杂的东西做得很好。为什么呢？简单的东西大家不喜欢，这就是因为技术导向，而不是客户需求导向。”

在产品研发方面，华为必须坚持客户需求导向。任正非说道：“我们产品开发中最大的问题是简单的功能做不好，而复杂的东西做得很好。为什么呢？简单的东西大家不喜欢，这就是因为技术导向，而不是客户需求导向。”

任正非认为，“在相当长一段时间内，不可能再有技术导向了。在牛顿所处的时代，一个科学家可以把一个时代所有的自然现象都解释清楚，一个新技术出现会带来商业价值。但现在的新技术突破，只能作为一个参考，不一定会带来很好的商业价值。可是，对于一个具有良好组织体系的公司，如具有IPD、ISC流程的公司，当发现一个新技术影响到客户需求的时候，就可以马上把这个技术吸纳进来。因此说，流程也是一种保证”。

有这样一句话：崇高是崇高者自己的墓志铭。任正非反思说道：“这多少说明了我们在产品研发上不能技术导向，一味追求技术领先，在公司的运作发展上，也要把握好自己的节奏。现在技术发展很快，大大超过了客户需求，不能及时转化为效果，时代已经赋予你们新的使命。你们是负责产品路标的，这个路标是把华为带向天堂还是地狱，是决定于你们的，华为的前途也靠你们了。”

在“互联网+”时代，作为任何一家企业来说，都必须保持高强度的创新，特别是防范颠覆性技术对行业的冲击。其原因往往有如下两个：

第一，在技术创新引领的趋势下，不管企业经营者愿不愿意相信，其竞争者肯定会越来越关注技术创新。其结果是，竞争者关注创新使得其竞争优势增强。那些对创新不投入或者低投入的企业无疑将处于不利的局面。

第二，随着颠覆性技术的出现，可能使得行业进入的门槛变低。一些跨行业的小企业可能凭借自身的颠覆性技术，从某一细分市场着手，迅速成为某个领域的隐形冠军，进而威胁到整个行业的生存。

基于此，在华为的内部讲话中，任正非告诫华为人说：“信息产业进步很快。昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投入全部力量，又紧紧抓住核心网络中软件与硬件关键中的关键，形成自己的核心技术。华为要在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。”

华为要想保持竞争力，就必须洞察未来技术创新的发展方向。在任正非看来，保证华为创新最有效的就是满足客户需求，以及建立一套与之相对应的管理体系。在华为的内部讲话中，任正非说道：

在公司一万五六千员工中，从事研发的有七八千人。而四五千名市场人员是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。我们在硬件设计中，采用先进的设计及仿真工具，加强系统设计、芯片设计、硬件开发过程质量控制体系、测试体系的建设，并在技术共享、模块重用、器件替代等方面加大力度。尤其是代表硬件进步水平的芯片方面，我们进行了巨大的投入。目前，公司已经设计出40多种数字芯片、几种模拟芯片，年产500万片，设计水平也从0.5微米提升到0.18微米。拥有自主知识产权的芯片，极大地提升了我们的硬件水平，降低了系统成本。

软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI-CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、G**、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，对高科技企业来说，管理创新比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出与国际接轨的管理目标，同时请来自西方国家大公司的顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面与我们开展长期合作，我们在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。

华为保持每年提取15％以上的营业收入用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当年华，他们一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。(2)

任正非的忧虑是有道理的。在这里，我们来剖析一下柯达衰落的案例，就可以印证任正非的观点。

众所周知，柯达率先发明数码相机，却坚守曾经的优势业务，结果被数码相机和手机所替代。柯达因此被时代所遗弃。

2012年1月19日，柯达正式向法院递交破产保护申请。可能读者会问，柯达这个摄影界的一代霸主，曾被誉为美国荣光的企业，怎么就穷途末路了呢？

答案就是害怕颠覆性技术砸了自己的金饭碗。20世纪70年代，作为全球最著名胶卷生产企业，已经着手研发先进的数码照相技术，却不敢大胆使用。柯达最终走向没落，直至破产，罪魁祸首竟然是自家当初发明的数码照相技术。

1975年，柯达工程师史蒂文·萨森（Steven Sasson）把发明世界上第一台数码相机的喜讯汇报给直属部门领导，却没有得到嘉奖，甚至被告知要严格保守商业机密，以免影响胶卷的销量。

在现在看来，这是一个非常典型的颠覆性技术，却被柯达的官僚主义给忽略了。正是因为否定了这个颠覆性技术，让柯达错过了一个绝佳的引领潮头的机会。在后来的较量中，柯达因为走向衰败——不是别人发明的数码相机，而是害怕砸了自己的金饭碗，自己打败了自己。如今，柯达为企业高管敲响了警钟：在颠覆性技术侵入市场时，必须及时回应。为什么这样说呢？那就是颠覆性技术砸了自己的金饭碗，但是也可能砸了竞争者的金饭碗，机遇与挑战同在，只要能够自我变革和转型，那么依然可以引领时代。

客观地说，柯达之所以能够创造全球传统胶卷市场的神话，是因为柯达的创新机制。据公开数据显示，在鼎盛时期，柯达曾占据全球60%的胶卷市场，其特约经营店遍布全球各地。正是因为这样的金饭碗，才让柯达高管患得患失，最终决策失误。

2000年左右，随着数码成像技术的发展与普及，颠覆性的数码照相产品开始以迅雷不及掩耳之势遍布世界各地。面对如此冲击，传统胶片市场开始渐渐地萎缩。

当长期贡献业绩的传统胶片市场下滑时，柯达高层依然没有紧跟时代。学者评论道：“在数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。数字科技的发展，无疑给以传统影像为重心的柯达带来了致命的冲击。加上柯达管理层满足于传统胶片市场份额和垄断地位，没有及时调整经营战略重心，决策犹豫不决，错失了良机。”

2003年，柯达的胶卷业务遭遇寒冬，营业收入大幅下降，传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅竟然超过70%。

在此刻，柯达不得不重视数码业务。2004年，尽管柯达推出6款数码相机，但是没有能够挽救其下滑的颓势，其利润率仅为1%。其82亿美元的传统业务的收入则萎缩了17%。几经折腾，柯达已经迷失在数码时代，2006年，柯达把其全部数码相机制造业务出售给新加坡伟创力公司。

2007年，柯达又将医疗成像部门以25.5亿美元的价格出售给加拿大资产收购公司OneXyi。同年，柯达为了自保，不得不实施第二次战略重组，裁员达2.8万人，可谓壮士断腕。但是由于2008年金融危机的不利影响，柯达的亏损竟然达到1.33亿美元，金融危机让仅凭出售资产勉强盈利的柯达失去了发展的机会。

2011年9月，柯达公司的股价下跌至0.54美元，为有史以来最低水平。在这一年，柯达公司股价的跌幅超过80%，全球员工的数量减少至1.9万人。

基于此，2012年，柯达公司不得不向法院递交破产保护申请。此时，辉煌不再的柯达不得不进行第三次战略重组。2013年11月，柯达完成第三次重组，不过这个昔日业界霸主的地位已经一落千丈，其市值不足10亿美元，且大部分股权被私募股权公司和投资公司收购。

至此，柯达依然聚焦在胶卷业务板块，其客户群定位在小众电影市场；此外，柯达也向报纸印刷、包装和一些相关企业出售设备。

2015年，柯达的营业收入达到18亿美元，比2014年的21亿美元减少了3亿美元，下降15%。2015年第四财季实现净利润2400万美元，而上年同期亏损4200万美元，实现扭亏为盈。

2017年3月，柯达公司公布2016年第四季度及全年财务报告，2016年共实现营业收入15亿美元，净利润为1600万美元，主要产品线持续增长。2016年年报主要数据见表20-1。

表20-1　柯达2016年全年年报

序号内容

12016年度总收入为15亿美元，相比2015年的17亿美元，下降了1.66亿美元，即10%

2截至2016年12月31日，全年GAAP（美国公认会计原则）净利润为1600万美元，比2015年增长9100万美元

32016全年运营EBITDA（税息折旧及摊销前利润）为1.44亿美元

4主要产品线实现了高速增长： 柯达SONORA免冲洗印版年销量增长9%； 柯达FLEXCEL NX印版年销量增长16%

52016年度营业费用（总SG&A和R&D费用）为2.12亿美元，比2015年增加了3600万美元，即15%。其中1500万美元是由于养老金收入的非现金部分增加

62016财年末现金余额为4.33亿美元，可用于经营活动的现金相比2015年增加了8200万美元

当柯达开始盈利后，CRT资本集团证券公司的分析师阿莫尔·蒂瓦纳剖析柯达的问题时直言：“柯达面临的问题是竞争，和技术无关。”

在他看来，尽管柯达已经盈利，但是要想重回巅峰时刻，还有一段很长的路要走。柯达的案例给中国企业经营者的启示是，当时代变化时，不要害怕颠覆性技术砸了自己的金饭碗，否则，即使自己不砸自己的金饭碗，竞争者也会砸，与其让竞争者砸，还不如自己主动地迎合时代。因此，对于任何时代、任何行业，中国企业都必须主动地变革、放弃原有优势，打破陈规，方能在快速变化的市场竞争中获胜。

“我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”

在产品研发时，必须坚持理性的客户需求导向。2003年5月26日，任正非在“PIRB产品路标规划评审会议”中说道：“我们说，一棵小草，如果上面压着一块石头，它会怎么长？只能斜着长。但是如果石头被搬走了，它肯定会直着长。如果因为石头压着两年，我们就做两年的需求计划，两年后，小草长直了，我们的需求计划也要改变。因此，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”

经过这么长时间的改革，华为已经接受了变革，但真正的变化在于华为的指导思想和世界观。如果指导思想和世界观不变，华为就难以开放、难以变革、难以成功。因此，需求错，则一切都错。任正非2003年提出的“需求是企业发展的路标”告诉我们：“如果没有把需求管理好，就会错失太多发展良机，误解需求会让公司陷入无效的奋斗中。”

之所以有这样的观点，源于华为当年的处境。2019年3月1日，尘封已久的华为往事——华为以75亿美元出售给摩托罗拉的旧闻，重新被英国《金融时报》揭露了出来。不仅如此，英国《金融时报》还披露了此次并购流产的内幕和诸多细节。

顷刻间，此次报道犹如一枚重磅炸弹，引发中外媒体的深度挖掘和再次报道。英国《金融时报》报道称：

2003年12月的一个早晨，两名身穿色彩明亮的热带风衬衫的中国人和一名身着运动服的西方人在海南岛一片沙滩上散步，聊得很投机，还有一名翻译陪同。

其中两人来自摩托罗拉：总裁兼首席运营官迈克·扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）和负责中国业务的陈永正（Larry Cheng）。另外那个人是华为创始人，时年59岁，曾在中国人民解放军服役的任正非。(3)

英国《金融时报》披露称，华为创始人任正非与时任摩托罗拉总裁兼首席运营官的迈克·扎菲罗夫斯基和负责中国业务的陈永正密谈的内容，就是摩托罗拉并购华为的价格，以及更多的并购细节。

经过一系列的谈判，最终任正非同意以75亿美元的价格出售华为，并且还签署了并购意向书。然而，戏剧性的事情发生了，在双方几乎就要达成正式协议的关口，时任摩托罗拉CEO克里斯·高尔文（Chris Galvin）宣布辞职。

其后，太阳微系统（Sun Microsystems）公司前任总裁爱德华·詹德（Edward Zander）接任摩托罗拉的CEO，同意就并购华为的相关事宜展开继续谈判。

让研究者和克里斯·高尔文不理解的是，最终董事会拒绝了该项并购。其理由是，摩托罗拉以75亿美元的价格并购华为这个没有知名度的中国公司，并购价格过于昂贵，更为关键的是，需要支付巨额现金让摩托罗拉难以接受。

据了解，双方之所以达成并购意向，是因为经过多年高速发展的摩托罗拉逐渐陷入困境，面对诺基亚的围追堵截，摩托罗拉是向左转，还是向右转，争议较大。

面对来自诺基亚的巨大压力，一些来自不同层面的声音开始被重视。来自中国的华为此刻也面临困境，两个难兄难弟同病相怜。

2003年初，华为内外交困。这就是任正非要出售华为的原因，具体如下：

第一，2000年的互联网泡沫破灭，扑灭了炙热的全球科技热潮，直接把通信基建市场需求打入谷底。第二，由于华为知名度较低，即使其产品的性价比较高，欧洲大运营商还是不太认可华为。第三，中国3G牌照发放较晚，加上中国本土通信市场的竞争异常激烈，华为3G领域的技术研发又没有取得突破性的进展及领先优势。华为此刻面临现金流断裂的危险。第四，思科以知识产权为由起诉华为，华为要赢得知识产权胜利，必须拿出真金白银来应诉。第五，华为自身的变革，影响华为现金流的获取。

举步维艰的华为，为了渡过难关，在2001年不得不以7.5亿美元出售华为电气给美国的艾默生公司（Emerson）；其后，华为又以8.8亿美元的价格，将合资公司49%的股份出售给3com公司。

基于这样的判断，任正非出售华为，已经到了迫不得已的地步，否则不可能出售华为。

在内部，华为自身的“重头”大事依然严峻。2002年8月，华为向总监级以上干部传达《降薪倡议书》。

在《降薪倡议书》下达后的半年里，华为再次以“运动”的方式在公司高管中传递“降薪”的动因和价值观：“自愿降薪只是大家理解压力传递的一种形式。最重要的是各级干部要认清责任，点燃内心之火，鼓舞必胜信心。”

在外部，“思科事件”如火如荼地发酵。在之前，华为创始人任正非发布《华为的冬天》。其后的2002年末，华为遭遇了创业15年以来首次业绩下滑，华为合同销售额从上年的255亿元下降至221亿元，利润更是从上一年的52亿元大幅减至12亿元。

此刻此景，面对不确定的未来，任正非就在这样的境遇下，接受了来自摩托罗拉的并购建议。2003年，摩托罗拉向华为抛出橄榄枝，摩托罗拉以75亿美元的价格并购华为。按照正常的逻辑，摩托罗拉并购华为已经是板上钉钉的事情，结果却出现意外。

天有不测风云，2004年的摩托罗拉内部争论再起，董事会认为，摩托罗拉以75亿美元的价格并购华为不划算，加上并购华为需要支付巨额现金。在这样盘算下，爱德华·詹德最终否决了此次并购。

如果当初那笔交易达成，势必将改变电信业的历史进程。正如《金融时报》援引一位跨国公司高管在评论这笔未完成的交易时所说的：“无法知道，最终会是华为挽救了摩托罗拉，还是摩托罗拉毁掉华为。”

此次事件由此尘埃落定。其后，摩托罗拉一落千丈，最终卖身给谷歌，后来摩托罗拉的品牌被转售给来自中国的联想。

华为却按照自己的步伐高歌猛进，不仅在全球拓展市场，且成为中国为数不多的成功跨国企业。2020年，华为的年度总营业收入达8914亿元。

因此，有人认为，假如当年摩托罗拉并购华为，如今的电信业的发展历史就得再次改写。

20世纪90年代，摩托罗拉在中国的市场占有率曾高达60%以上。时过境迁，2007年，摩托罗拉的市场份额已经跌至12%。其后，摩托罗拉被出售，曾经的电信巨头就此落幕。

多年前，以尖端技术著称的摩托罗拉曾傲视群雄，自从成立以来，一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，其辉煌的战绩举不胜举：车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、蜂窝电话，以及“六西格玛”质量管理体系认证，先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中独占鳌头。

但是任何一个高手都有落幕的时刻，摩托罗拉也不例外。虽然有着煊赫的历史，但是其下落的速度也超乎业界想象。

2003年，摩托罗拉手机的品牌竞争力排在世界第一位。2004年，摩托罗拉手机被诺基亚超过，排在第二位。2005年，摩托罗拉手机则又被三星超过，排到了第三位。

其后，摩托罗拉手机更是**。2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司（Strategy Analytics）断言，摩托罗拉将在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也印证了这样的判断，财报数据显示，摩托罗拉2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

回顾摩托罗拉的发展史不难发现，为了夺得世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方都能使用无线手机通信，摩托罗拉为此开始了自己的颠覆性尝试。

1987年，摩托罗拉提出，将建设新一代卫星移动通信星座系统。20世纪90年代初，作为欧洲通信制造商的诺基亚，为了争夺控制权，积极地研发G**，而摩托罗拉更加大胆，尝试构建新一代卫星移动通信星座系统，同时把大量的技术人员调往“铱星”的部门。

花开两朵，各表一枝。在当时，摩托罗拉为了提升用户的通信体验，摩托罗拉高层提出，通过发射77颗环绕地球的低轨卫星有效地构成一个覆盖全球的卫星通信网——铱星系统。

该计划的优势是，不需要建设太多的专门地面基站，用户都可以直接地在地球上任何地点进行有效通信。中国科学院把此事评为当年全球十大科技新闻之首，足以说明其全球影响力。

1998年，当耗时11年，投资50多亿美元后，摩托罗拉构建的这个全球首个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统运营陷入僵局。

究其原因，由于铱星系统卫星之间直接通过星际链路传送信息，虽然用户通话时不依赖地面网络，但是这也间接地导致了系统风险大、成本过高，甚至其维护成本比地面接收网络还要高很多。仅仅用于整个卫星系统的维护费，一年就需要投入几亿美元，加上铱星手机每部高达3000美元的价格，以及昂贵的通话费用，使得铱星电话不再是大众产品。在投放市场的前两个季度，全球市场只有1万铱星电话用户，即使是2000年铱星公司宣布破产保护时也才发展到2万多用户。如此业绩使得铱星公司前两个季度的亏损达到了10亿美元。其后，铱星手机虽然降低收费，但是仍未能扭转颓势。

分析摩托罗拉的失败，可以看到，摩托罗拉作为一个技术主导型企业，工程师文化异常浓厚。此种文化通常以自我为中心，唯“技术论”，最终导致摩托罗拉尽管有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

对此，曾任摩托罗拉资深副总裁梅勒·吉尔莫（Merle Gilmore）说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，你需要成为整个反应系统的一个环节。”

基于这样的判断，即使摩托罗拉成功并购华为，摩托罗拉也不会再次登顶世界。理由有如下三点：第一，应对市场变化需要伟大的企业家，我认为，摩托罗拉没有，后来的诺基亚手机业务也没有。第二，摩托罗拉的大企业病阻碍一线研发成果的商业化运作。第三，职业经理人过于短视，只重视短中期的漂亮报表。

(1) 任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，《光明日报》2000年7月18日。

(2) 任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，《光明日报》2000年7月18日。

(3) 桑晓霓：《摩托罗拉是如何错失华为的？》，英国《金融时报》2019年3月1日。