在华为，任正非强调，做任何事情，都要因时因地而改变，不能教条主义，关键是满足客户需求。究其原因，华为的老师——IBM就曾经犯过错误。经过多年的高歌猛进，IBM患上了傲慢和官僚主义的大企业病，由此错过20世纪90年代初期发生的市场大变化，市场份额暴跌。这样的失误也让任正非警醒，任正非说道：“也许我们不能在很短的时间内找到真理，但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到。”

2002年，任正非在内部讲话“公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上”中说道：“满足客户需求，我们才会有生存之路。市场部在全世界刨那么多坑是好事，我们得赶紧去种树。市场需求还是要满足的，困难还是要克服的，研发不能说我们的小树没有长大，市场部也不可以说等我兵练好了再给你打仗。如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你打仗，这是不行的。市场不相信眼泪，我们只有拼，才能冲过去。”

“什么叫以业务为主导？这就是要敢于创造和引导需求，取得‘机会窗’的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司和世界同步而得以生存。”

在产品的设计和研发中，用户的需求往往是被创造的，比如人类第一辆汽车就被称为“无马车厢”。

其后，用户就可以通过没有电线的盒子收听广播，在接二连三的创新中，汽车创新不仅满足了用户的需求，同时也创造了用户的需求。在这里需要说明的是，在产品创新的早期阶段，由于用户需求没有充分被满足，或者没有充分被激活，这意味着产品创新与用户之前所知道的有诸多不同。

产品只能满足用户抱怨或者缺失的需求，使得产品发挥自己应有的创新价值。比如，卡尔·本茨建造的首辆汽车就是通过创新满足了人们更快出行的需求。

1844年，奔驰汽车创始人卡尔·本茨（Karl Benz）出生在德国，其父亲是一位火车司机，但是在1846年因事故去世。

家庭的变故并未影响卡尔·本茨对自然科学的浓厚兴趣。1860年，卡尔·本茨进入卡尔斯鲁厄综合科技学校学习。其间，卡尔·本茨系统地学习了机械构造、机械原理、发动机制造、机械制造经济核算等方面的知识，这为卡尔·本茨日后在汽车工业制造和设计领域取得成就打下了坚实基础。

其后，历经当学徒工、服兵役、娶妻生子等人生阶段后，卡尔·本茨的人生开始绚丽多彩。1872年，卡尔·本茨与奥格斯特·里特（August Ritter）创建“奔驰铁器铸造公司和机械工厂”，专门生产建筑材料。

建筑业的不景气，导致卡尔·本茨的工厂遭遇危机，甚至面临倒闭。万般无奈之下，卡尔·本茨决定制造发动机，以此获取更高的利润摆脱工厂经营艰难的困境。

之后，卡尔·本茨获得生产奥托四冲程煤气发动机的营业执照。经过一年多的设计与试制，1879年12月31日，卡尔·本茨制造出第一台单缸煤气发动机（转速为200转/分，功率约为0.7千瓦）。

遗憾的是，该台发动机并没有使卡尔·本茨摆脱经营困境，却使他面临破产的境地。不得已，卡尔·本茨只能投身于发动机的研究。经过多年努力，卡尔·本茨终于研制成单缸汽油发动机。

与对手不同的是，卡尔·本茨将发动机安装在自己设计的三轮车架上，发明了第一辆不用马拉的三轮车（现保存在慕尼黑的汽车博物馆）。

1885年，卡尔·本茨发明了世界上第一辆实用的内燃机汽车，但不能试车。因为德国政府的相关部门认为：一旦卡尔·本茨试车成功，势必会造出更多的汽车，一方面会用掉数以万计的汽油；另一方面还会毁掉公路。

与此同时，卡尔·本茨申请并获得了专利。1886年1月29日，卡尔·本茨顺利地获得德国政府相关部门颁发的专利证书（专利号：37435）。这标志着人类交通运输史从此掀开了新的篇章。

据了解，卡尔·本茨制造的首辆汽车整体重量不到300千克，发动机的重量就占了近一半，达到100多千克。

在当时，这样的产品并不被用户所接受。大多数人认为，卡尔·本茨制造的汽车显然不能撼动马车的统治地位，他们对这种自己会“行走”的交通工具相当抵触。

1865年，英国国会由此制定了通行欧洲的《红旗法》（Red Flag Act）(1)。根据《红旗法》第3条的规定：“每一辆在道路上行驶的机动车辆必须遵守两个原则：其一是至少要由三个人来驾驶一辆车；其二是三个人中必须有一个人在车前50米以外步行做引导，并且要手持红旗不断摇动，为机动车开道。”

第4条中又规定：“机动车在道路上行驶的速度不得超过6.4千米/时（4英里/时），通过城镇和村庄时，则不得超过3.2千米/时（2英里/时）。”

这就是为什么每当卡尔·本茨试车时，警察都会出面制止的原因。然而，事件的变化因为卡尔·本茨的妻子贝塔·本茨的参与发生了惊天逆转。

1888年8月，贝塔·本茨实在不愿意再看到丈夫因为无法测试而焦头烂额，便果断地与儿子欧根（Eugen）和理查德（Richard）驾驶卡尔·本茨制造的汽车前往位于普福尔茨海姆（Pforzheim）的娘家，并安全返回，勇敢地进行了世界第一辆汽车首次长距离的路试（190千米的路程）。

随后，贝塔·本茨马上给卡尔·本茨发电报称：“汽车经受住了考验，请速申请参加慕尼黑博览会。”1888年9月12日，卡尔·本茨发明的汽车在慕尼黑博览会上引起了非常大的轰动。

当时的报纸如此描述：“星期六下午，人们怀着惊奇的目光看到一辆三轮马车在街上行走，前边没有马，也没有辕杆，车上只有一个男人，马车在自己行走，大街上的人们都惊奇万分。”慕尼黑博览会后，大批客户开始向卡尔·本茨订购汽车。(2)

就这样，卡尔·本茨面临的棘手问题竟然解决了。1894年，卡尔·本茨推出了奔驰“Velo”汽车，世界上第一款批量生产的汽车就此问世。此后，卡尔·本茨的事业开始蓬勃发展，奔驰拥有了德国最大的汽车制造厂，开始生产名扬四海的奔驰汽车。

奔驰汽车的道理与新时代的产品需求异曲同工，因为当今最重要的技术创新（如云计算）往往是引领客户需求的。在产品需求问题上，任正非时刻保持一种探寻的心态。2001年，任正非就以“管理工作要点”为纲要告诫华为人说：“什么叫以业务为主导？这就是要敢于创造和引导需求，取得‘机会窗’的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司和世界同步而得以生存。”

“面对未来大数据流量的潮流，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求增长的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。”

2015年，在题为“变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力”的内部讲话中，任正非说道：“面对未来大数据流量的潮流，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求增长的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。”

在华为，任正非多次强调了聚焦战略对于华为的作用。任正非为此曾说：“大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水柔、风轻。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。如果15万人的能量在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取，如果华为能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。”

在任正非看来，特别是在创业初期，只有集中兵力，才能保证华为活下来。在2013年的轮值CEO的新年献词中，任正非在献词中告诫华为人说：

“我们的‘聚焦战略’，就是要提高自己在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，我们也可以进入世界强手之列。同时，我们还坚持‘利出一孔’的准绳。EMT宣言，就是表明我们从最高层到主管层的全部支出，只能源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的支出。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的团体谋私利，经过关联买卖的孔，掏空团体利益的行为。

“20多年来，我们基本是‘利出一孔’的，构成了15万员工的团结奋斗。我们知道自身管理上还有许多缺陷，我们正在努力改良之，相信我们的人力资源政策，会在‘利出一孔’中越做越‘科学’，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

“假设我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为；假设我们不能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的也许就是华为。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。”(3)

对于外界不理解华为的聚焦战略，任正非曾经自我解嘲说：“无知使我们跌进了通信设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。”

众所周知，作为一家高科技民营企业，华为在创建时十分弱小，注册资金只有区区2万元。然而，经过任正非等华为全体员工的艰苦创业，其营业额逐步增长，华为2020年的营业收入达到人民币8914亿元。

华为之所以能够取得火箭般的发展速度，是因为华为发展的核心其实就是毛泽东提出的“集中优势力量打歼灭战”转变成的华为的“压强战略”。这样的聚焦战略在《华为公司基本法》中可以找到答案。《华为公司基本法》第23条指出：“我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

创业公司要想与实力雄厚的巨型企业竞争，集中优势力量打歼灭战的战略优势就凸显出来。在华为创业初期，面对强大的、资金实力雄厚的竞争对手，羸弱的华为肯定实力不足。

在这样的背景下，进行全方位的追赶无疑是自寻死路。任正非决定，华为必须立足于当代计算机与集成电路的高新技术，在此基础之上进行大胆创新。对此，任正非在内部干部会上总结说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然要坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

华为之所以把战略聚焦作为华为的战略手段，是因为任正非认为，“未来的3～5年是华为抓住‘大数据’机遇，抢占战略制高点的关键时期。我们的战略要聚焦，组织变革要围绕如何提升作战部队的作战能力”。

在任正非看来，只有战略聚焦，才能提升作战部队的作战能力。任正非告诫华为人说：“在我们这个时代，最近的3～5年，对华为至关重要的就是要抢占大数据的制高点。这3～5年如果实现了超宽带化以后，是不可能再有适合我们的下一个时代的。那么什么是大数据的制高点呢？我们在东部华侨城会议已有决议，按决议去理解就行了。不是说那个400G叫制高点，而是任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。那制高点在什么地方呢？就在10%的企业，10%的地区。从世界范围看大数据流量，在日本是3%的地区，汇聚了70%的数据流量；中国国土大，分散一点，那么10%左右的地区，也会汇聚未来中国90%左右的流量。那我们怎么能抓住这个机会？我认为战略上要聚焦，要集中力量。”

鉴于此，任正非坦言，华为人需要学会战略上的舍弃，只有舍弃才会战胜。任正非说道：“当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下去，可以把队伍调整到能攻得下的地方去。我们只需要占领世界市场的一部分，不要占领全世界的市场。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会，要以大地区来协调确定合理舍弃。未来3～5年，可能就是分配世界市场的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大数据的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。大家知道这个数据流量有多恐怖，现在图像要从1k走向2k，从2k走向4k，走向高清，人们拿着手机拍很多照片，不删减，就发送到数据中心，你看这个流量的增加哪是你想象的几何级数的增长，是超几何级数的增长，这不是平方关系，是立方、四次方关系的增长的流量。这样管道要增粗，数据中心要增大，这就是我们的战略机会点，我们一定要拼抢这种战略机会点，所以我们不能平均使用力量，组织改革要解决这个问题，要聚焦力量，要提升作战部队的作战能力。企业业务在这个历史的关键时刻，也要抢占战略制高点。你们也有战略要地，也做了不少好东西。”

事实证明，华为正是通过战略聚焦，使得其更加专注于通信行业，从而形成一股强大的推动力量，让华为如火箭般高速增长。

(1) 《红旗法》是1865年英国议会通过了一部《机动车法案》的简称。该法案扼杀了英国在当年成为汽车大国的机会，随后，美国汽车工业迅速崛起。1895年，也就是出台30年后，《红旗法》被废除。

(2) 季美华：《卡尔·本茨：现代汽车工业的先驱者》，《智慧中国》2016年第11期。

(3) 任正非：《力出一孔，利出一孔》，新浪博客，2012年12月31日，http://blog.sina.com.cn/s/blog_54300dae0101htxf.html，访问日期：2021年6月10日。