对任何一个企业来讲，能够前瞻性地分析客户潜在的需求，关注客户未来的需求，就会在竞争中占据优势。这样的话，企业不仅可以满足客户当下的现实需求，还可以创造需求，引导客户的潜在需求向现实需求转化。

2014年，任正非在内部讲话“做谦虚的领导者”中说道：“我们既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求。真正理解最终客户的真正需求是什么，帮助客户适应社会发展。”

在任正非看来，只有关注客户的长远需求，并满足其需求，才能有效地解决华为的生存和发展问题。

“我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域反映上来的客户需求不是未来的需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。”

在任何一个时代，一部分企业家总是在试图利润最大化，即使在当下也是如此。比如，2020年新冠疫情很严重的时候，一些企业家就把目光盯在口罩、体温计等产品上，不仅借贷创建工厂，甚至不惜一切代价，把主营业务关停，以后也全力寻找类似的商机，结果使得自己完全丧失竞争力。

客观地讲，作为企业家，尽可能地满足用户需求，这并没有什么错，但是一味寻求短期利润最大化，势必会牺牲企业在中长期的战略机会，毕竟企业的生存和发展，不是短暂的。

2015年，任正非在“战略务虚会上的讲话”中说道：“我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域反映上来的客户需求不是未来的需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。”

在任正非看来，华为的发展必须建立在制订合理的中长期战略规划之上，这样的发展才能保证华为在未来活下来。华为当年错失小灵通市场的战略就是如此。

1997年，时任杭州余杭市（今为杭州市余杭区）邮电局局长的徐福新赴日考察，以自己专业的眼光觉察了PHS（Personal Handy phone System，低功率移动电话系统，俗称小灵通）技术的市场潜力。

考察结束后，徐福新向主管领导汇报PHS技术的商用前景。经过慎重考虑后，主管领导赞成引进此技术。

据了解，PHS技术采用的微蜂窝技术，通过微蜂窝基站来实现无线覆盖，把用户端（即无线市话手机）通过无线方式接入本地电话网，解决了传统固定电话总是固定在单一位置的问题，只要在无线网络覆盖范围内，用户可以便捷地移动使用。

其后，火爆的小灵通证明了徐福新的判断。究其原因，小灵通辐射较小、绿色环保，更为关键的是，小灵通的资费与固话价格一样。

面对PHS技术的引入，华为高层争论不已。作为创始人的任正非坚决不同意涉足PHS技术的开发。任正非的理由很简单，小灵通只是一个救急的、较为短暂的赚钱项目，很快就会被淘汰，华为宁可不赚钱，也不做即将淘汰的技术项目。

任正非的判断是对的，经过几年的迅猛发展，小灵通产品慢慢落幕。由于PHS技术本身的局限，尤其是小灵通无法解决快速移动情况下稳定通话的问题。例如，当用户乘坐汽车时，会连接多个通信基站，极有可能导致通话的不连续，甚至可能随时掉线。

任正非并非大权独揽，但经过慎重考虑，华为在此阶段最终放弃了小灵通技术的研发。当然，之所以放弃PHS技术的研发，一个更为重要的原因是任正非更看好当时主流的G**通信技术。数据显示，1998—2002年，中国通信市场处于高速扩张阶段，仅广东省，中国移动在扩容G**的订单价值就高达百亿元。

在第二代通信网络建设如火如荼进行时，CDMA技术开始应用于民用通信市场。在G**技术研发上，华为已经投入了16亿元。

然而，一路狂奔的中国联通也在此刻发力，在资本市场如鱼得水。1998年春，中国联通与高通公司就有关CDMA知识产权的问题展开相关谈判，但是由于没有达成共识，中国联通不得不暂停首次CDMA95招标。

对于正在与高通艰难谈判的中国联通，何时再次招标，没有一个明确的时间表。此刻，对于期望竞标成功的华为，尤其是作为华为创始人的任正非来讲，要做出选择，是继续保留CDMA95项目的研发，还是把研发重心转向其他领域。华为犹如站在一个十字路口，艰难地选择前行的道路，必须做出战略取舍。

在任正非看来，开局不顺的中国联通不太可能在短时间内上马CDMA项目，即使进展顺利，再次招标该项目时，中国联通肯定会选择更为先进的CDMA2000，放弃相对落后的CDMA95。

基于这样的判断，任正非把该项目的攻关重点放在了CDMA2000的研发上，同时迅速地撤掉原来的CDMA95研发小组。在当时，全球CDMA用户不过区区2000万左右。于是，华为集中火力全力攻坚G**技术。

1998年，华为集中资源研发的G**产品，由于技术不够成熟，无法突破重点市场。更为严峻的是，华为擅长的战术失效了。

在创业初期，华为通过“农村包围城市”的竞争手段，击败了跨国企业。纵使技术和质量不占优势，但是华为的立足点就是跨国公司无暇顾及的偏远地区。例如，在东北的黑龙江省，爱立信仅仅有三四个人负责黑龙江本地网的维护。

为了击败爱立信，华为居然派出200多人常年驻守黑龙江每个县电信局本地网项目，在做好维护工作的同时提升自己的壁垒。

遭遇华为的竞争，截至2000年，跨国企业开始阻击华为的“套路”，吸取了教训。只要华为研发出某款产品，跨国企业的竞品立即降价销售，让华为的产品失去竞争力。例如，在当时的广东市场，中国移动的G**扩容订单高达百亿元，而近在咫尺的华为没有拿到一分钱的订单。2019年2月13日，华为轮值董事长徐直军接受六家英国媒体的采访时介绍了这个信息，他说：“比如说，深圳旁边的城市——广州的广州移动就没有选择我们的4G设备，这很正常。澳大利亚的移动设备市场还不如广州大，新西兰的市场还不如我的老家益阳的大。华为连广州移动都没有提供产品，少几个国家也无所谓。我们无法服务所有的国家、所有的客户，我们精力也是有限的，不可能垄断全球市场。深圳周边的市场都没有机会，对我们产业界来说都是很正常的事情。我们集中精力服务好愿意选择华为的客户和国家，把这些市场做得更好。”

与任正非持的观点相反，时任中兴董事长的侯为贵却认为，中国联通在较快地上马CDMA项目，虽然G**是主流市场，CDMA95标准却不逊于G**。即使从安全性能角度分析，中国联通的移动网络必须是稳健发展，即先经过CDMA95的检验后，再使用CDMA2000。在侯为贵看来，即使研发CDMA2000，也需要相关的CDMA95标准作为基础。基于此，侯为贵把研发重心集中在CDMA95项目上，同时投入一小部分资源研究CDMA2000标准。

2001年5月，中国联通一期CDMA项目再次招标，选用的标准是CDMA95的加强版。中兴成功地拿下中国联通10个省共7.5%的份额。

当华为得知联通采用CDMA95加强版后，再回头研发CDMA95，时间已经来不及了。在2001—2002年中国联通的一、二期招标中，华为接连败北。

相比于华为，中兴凭借自身优势，梅开二度。2002年11月底，中兴再次中标中国联通CDMA二期项目建设，共获得12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同。

两次投标颗粒无收让华为创始人任正非倍感压力。然而，更令任正非纠结的事情还在继续。

从专业的角度来说，任正非等人组成的华为管理层判定小灵通是落后技术，这样的判断是科学的、合理的。但是，中国市场异常特殊，尤其是当时处在变革中的中国。虽然小灵通是落后技术，但是中国网通、中国电信急切地想抢占移动市场，加上没有什么技术储备，他们看到PHS技术犹如饿汉看到馒头。虽然小灵通技术不够先进，但在特殊时期，尤其是中国电信和中国网通当年没有移动牌照的背景下，这不得不说是一种没有选择的选择。

华为管理层否决了PHS技术，却让UT斯达康的创始人吴鹰如获至宝。1991年，就职于贝尔实验室的吴鹰与赴美留学的薛村禾，共同在美国创建斯达康公司；同年，原8848董事长薛必群与美籍人士陆宏亮共同成立UNITECH TELECOM（UT）公司。

1995年，斯达康公司与UNITECH TELECOM（UT）公司合并。其后，陆宏亮带领吴鹰、薛村禾、薛必群奔赴日本，与软银创始人孙正义洽谈融资问题，结果孙正义投资3000万美元，持有30%的UT斯达康股份。

此后，吴鹰接触中国电信高层，觉察到中国固话运营商有意开展移动通信。于是，UT斯达康从松下公司引进PHS技术，将其带到中国。2000年，UT斯达康在纳斯达克上市。

当UT斯达康引进PHS技术，推出小灵通产品后，迅速赢得用户的认可。当然，小灵通的火爆，一方面因为网络运营商的建网速度快、投资小；另一方面是因为用户通话费经济实惠，相比手机，花固话的钱就能享受手机的服务。

在小灵通火爆的市场背后，一场关于小灵通技术是否落后的大辩论由此开始。在华为内部，同样也在谈论小灵通技术的市场前景。华为的结论认为：一方面，PHS技术比较落伍，PHS技术不出5年就会被市场淘汰；另一方面，电信主管部门对PHS技术的政策不明朗。因此，华为理智地放弃了PHS技术研发。

当华为放弃小灵通业务的拓展后，侯为贵却把小灵通作为中兴后续的市场主攻产品。在侯为贵看来，当时中国移动的移动业务发展迅速，直接冲击中国电信的固话业务，中国电信的固话业务增长缓慢。在此刻，中国电信自然想布局移动网络，小灵通就是一个绝佳的选择。

侯为贵的判断得到印证，截至2004年底，小灵通用户达到6000万。此刻的华为，不得不看着中兴和UT斯达康飘红的报表。

2003年，中兴营业收入达到251亿元，而华为当年的营业收入为317亿元。中兴的营业收入一度达到了华为的79.18%，双方差距越来越小。更让华为恼火的是，之前默默无闻的UT斯达康，通过小灵通业务竟然一跃成为营业收入超过100亿元（2003年）的明星企业。

与中兴和UT斯达康相反的是，华为作为中国通信设备制造商“一哥”在此阶段收获甚微，巨额的3G投入不仅没有得到期望的回报，还失去了瓜分小灵通市场的最佳进入时机。

不仅如此，华为的国际竞争对手摩托罗拉、诺基亚、爱立信得益于中国手机用户的爆发式增长也高歌猛进。中国市场俨然成为全球手机厂商最主要的市场。

此阶段的华为，依然落寞地徘徊在手机万亿元级的市场大门外。2002年，一向如同狮子一样发展迅猛的华为，首次出现了负增长。

面对国际竞争对手在中国市场上赚得盆满钵满，在战略聚焦的指导思想下，任正非遇到了另外一个难题：面对蓬勃发展的手机市场，华为到底做不做手机业务。

在任正非看来，华为就是一个为运营商提供通信技术的设备服务商。为了打消运营商的疑虑，任正非曾承诺华为不会进入通信消费品领域。这或许是华为迟迟不愿意涉足手机研发领域的一个重要原因。

虽然如此，迅速发展的移动手机市场，让华为人按捺不住研发手机产品的**。2002年，华为员工就在内部会议向任正非提议称，华为3G设备最多只能销售一次，但是华为可以满足消费者几年换一部手机的需求，中国的手机消费者数量巨大。

基于此，华为必须尽快立项3G手机研发，否则将会失去一个潜力巨大的蓝海市场。任正非的观点是，反对华为做手机业务，甚至生气地拍着桌子说道：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！”

此后，在较长一段时间内，立项做手机项目，就成为华为内部一个非常忌讳的话题。面对2002年经营数据不理想的局面，2003年后，以任正非为班底的华为管理层，开始纠正之前的战略误判，华为重启小灵通业务，涉足小灵通市场。

此刻显然不是华为进入小灵通业务的最佳时机，尤其是在华为已经失去进入小灵通最佳窗口期的背景下。华为既要面临小灵通厂家中兴和UT斯达康在前方的堵截，还要面临低价手机和CDMA在后方的进攻。业界并不看好华为涉足小灵通的前景，有业界人士毫不隐讳地批评华为说道：“华为已错过了发展小灵通的最佳时机。”

在困境中，以任正非为班底的华为管理层痛定思痛，以华为高效的执行力为基础，以客户为中心和以奋斗者为本为指导，在短短半年时间内，华为就攻克了小灵通技术。

其后，华为凭借自己强大的供应链系统，以及成本管理，把当时售价高达2000元左右的小灵通终端产品的出货价拉低到了令人难以置信的300元。

在华为强攻小灵通市场时，遭受影响最大的是UT斯达康，不仅之前的高速增长没有保持住，同时还陷入亏损。2004年第四季度，UT斯达康出现亏损，2005年营业亏损更是高达5.3亿美元。

为了集中优势，UT斯达康砍掉可能给华为带来竞争压力的3G业务。UT斯达康从此一蹶不振，再也没有奔跑在潮头，直到被通鼎互联收购。

2019年2月11日，曾经喧嚣一时的小灵通之王——UT斯达康被通鼎互联收购，UT斯达康用这种最为悲壮的方式谢幕，借此印证以任正非为班底的华为管理层在涉足小灵通业务时的纠结和自我救赎。

虽然以任正非为班底的华为管理层纠正了战略误判，但是华为耗费巨资研发的G**和WCDMA业务并没有起色。在中国本土市场，由于遭遇跨国企业的围追堵截，华为竟然拿不到订单。不得已，以任正非为班底的华为管理层认为，华为只有征战海外市场，方有可能存活。

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会，任正非动情地说：“我们的游击作风还未退尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的激烈竞争中熟悉市场、赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内不能建立起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。今后，我们各部门选拔干部时，都将以适应国际化为标准。对那些不适应国际化要求的人员要逐步下调职务。”

在此次誓师大会上，“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”等醒目的大标语，似乎在为悲壮的国际化远征吹响集结号。

此刻的华为，为了生存，在不熟悉国际市场的情况下，踏入了茫茫的“五洲四洋”。华为人通过国际化攻坚之路，拯救了华为。在《华为的冬天》一文中，任正非诚恳地承认自己在几件事上的重大失误，并对华为的现状进行反思。任正非说道：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。自我批评总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握尺度，如果批评的火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要调整工作岗位。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。”

此后的任正非带头开展自我批评，反思之前的错误，并开始纠正错误。2002年末，任正非召集华为干将，展开手机立项讨论会。

之前，曾提议做手机而被任正非严厉批评过的张利华再次汇报。听完汇报后，任正非不再拍桌子，而是心平气和地说了两句话：“纪平（时任华为CFO），拿出10亿元来做手机。为什么中兴G**手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同，华为公司要专门成立独立的终端公司做手机，独立运作！”

任正非的自我批评，并纠正错误。华为进军手机业务，宣告手机行业一匹黑马出现。经过十多年的攻城拔寨，华为成就了如今能研发高端芯片，具备核心技术，令国人骄傲的国产手机品牌。

2019年4月30日，国际研究数据研究公司（IDC）发布第一季度全球智能机市场统计报告。其中华为表现最为抢眼，大幅超越苹果，2019年第一季度，华为智能手机出货量大幅增长，坐稳全球第二的宝座。

报告表明，华为占据了全球智能手机市场19%的份额，这是华为智能手机有史以来的最高比例。

报告显示，2019年第一季度全球智能手机出货量为3.108亿部，比2018年第一季度的3.327亿部下降了6.6%，苹果（APPle）iPhone出货量下降30%。三星出货量同比下降8%，见图18-1。

图18-1　世界五大手机厂商2019年第一季度市场占有率

2019年，华为在被美国政府四处围堵的情况下，之所以能够在2019年第一季度拿下如此高的市场份额，离不开多款新机的功劳。

在2019年第一季度，华为和荣耀相继发布荣耀畅玩8A、华为nova 4e等多款新产品，加上之前发布的旗舰产品。例如，华为Mate 20系列产品的发力，助力华为手机拿下5910万台的销量成绩。相对于2018年第一季度销量，华为手机实现50.3%的增长。在华为之后，苹果排名第三，2019年第一季度的全球销量为3640万台，市场份额下降到了11.7%，见表18-1。

表18-1　2018年第一季度—2019年第一季度世界手机厂商排名

资料来源：IDC季刊移动电话销量跟踪，2019年4月30日

大量的数据表明，2019年第一季度，华为超过苹果成为全球第二大智能手机厂商。

“我们以这种方式来满足客户需求，就不会让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的需求又出现，太碎片化，我们就完全束手无策。”

在公开场合，任正非强调，“满足客户需求，我们才会有生存之路”。2018年11月，索尼公司第11任总裁吉田宪一郎拜访任正非并探讨企业管理。

据了解，吉田宪一郎是2018年2月才就任索尼总裁的。公开信息显示，2018年2月2日，索尼对外宣称，现任CFO、执行副总裁、公司执行代表、董事吉田宪一郎将出任总裁兼CEO、执行副总裁、公司执行代表，于2018年4月1日起生效。

即将卸任的平井一夫说道：“自2012年4月被委任总裁兼CEO以来，我一直表示，我的使命是保证索尼始终是一家为用户带来感动的公司，用情感打动他们，激发并满足他们的好奇心。为此，我一直致力于公司转型，提高其盈利能力，而且在当前中期企业计划的第三年也是最后一年，我们预计将超额完成财务目标。为此，我感到很自豪。我也非常高兴听到越来越多人开心地表示索尼又回来了。随着公司逐渐进入关键时期，我们即将开始新的中期计划，为索尼的未来，也为个人生活开始的新篇章，我认为这是一个理想时机，把领导的重任托付给新一任管理层。自2013年12月回归索尼后，我的继任者吉田宪一郎先生一直支持我。当我们一起承担改革索尼的挑战时，无论是作为CFO，还是作为知己、业务伙伴，他都做出了卓越的贡献。吉田先生把深度的战略思考和坚定不移的决心结合起来，以达到既定目标，并具备全球视野。我相信他拥有丰富的经验和视野，以及管理索尼多元化业务需要的坚定的领导素质，是推动公司迈向未来的理想人选。作为董事长，我当然会全力支持吉田先生和新的管理团队，尽我所能促成顺利过渡，保证未来的成功。”

对于平井一夫给出的极高评价，吉田宪一郎回应说：“非常感谢平井一夫先生和索尼董事会给予我的信任和信心，我将继任索尼总裁兼CEO这个重要职位，同时我也感受到了担任这个职位需要承担的责任。我将连同索尼的优秀人才，致力于在平井先生建立的业务基础上进一步执行改革措施，提高索尼作为全球性企业的竞争力，并使我们能够实现长期的利润增长。我的首要任务是实现于2018年4月开始的下一个中期企业计划，并稳步执行2018财年的业务计划。在这令人激动的时刻展望索尼未来，我和我的管理团队将满足不同利益相关者的期望，寻找前进的最佳路径，为创造更好的索尼全力以赴。”

9个月后，带着好奇，吉田宪一郎拜会任正非说道：“索尼公司从创业至今有72年历史，我是第11任总裁，于2018年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点：第一，我们需要拥有危机感；第二，我们需要保持谦虚的态度；第三，要有长期的视野。任总您的经营哲学是否与此相似？”

任正非回答道：“基本相似。但是我认为，第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，是未来的客户需求。要不断调整方向，保证方向大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，否则太机械、太教条了。第二，组织要充满活力，这与您讲的三点基本一致。因此，要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策。最高层司令部的‘战略决策’，允许少量新员工参加；再下一层级叫‘战役决策’，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行‘三三制’原则，要让一些优秀的‘二等兵’早日参与最高决策。以前大家排斥他们，有人问：‘新兵到最高决策层做什么？’让他们帮领导‘拎皮包’也可以呀！他们参加了会议，即使很多内容听不懂，但是脑袋开了‘天光’，提早了解未来作战，而且他们还年轻。新生力量就像鲇鱼一样，把整个鱼群全激活了。因此，迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了，不好安排他的工作。后备干部太多，在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。”

在任正非看来，客户需求的方向感是作为掌舵者必须把握的。当然，决策者可能因为自己的局限出现决策错误，那么华为通过华为轮值机制解决此问题。任正非解释称：

首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

这个决策过程是慢的，四慢一快。

董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制：第一，“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度，“法”就是管理规则；第二，“王”在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样保证最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致，因为有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。

当然，华为完善决策的制度保证了决策快，同时还保证了决策之后的行动非常快。这样的制度其实就是为了产品的迭代和需求。

任正非这样解释：

比如我们现在要攻一个“山头”（指产品），主攻部队集中精力攻克“山头”，主攻部队的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，主攻部队已经消耗殆尽了。我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”，还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……第二梯队要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山头”，他们是最明白产品的人，在市场里先知先觉，在服务方面是最明白、最有能力的人，在管理方面吸取了经验教训，这些人的成长根据每个人的特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时，已经不是装备“步枪”“机关枪”，而是装备“坦克”“大炮”……各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。

第三梯队，研究多场景化，攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如，市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，表现为不同形态，可以把成本和能耗降下来了。

第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅提高质量与降低成本，加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他们要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

对于客户需求会分场景去开发，索尼中国区总裁高桥洋问道：“您刚才提到，对于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？比如，有了客户需求，按照需求去开发技术；还是有了技术，按照客户需求去选择？”

任正非说道：“客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。我们要先瞄准综合后的客户需求理解，做出科研样机，科研样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。第二梯队才去把科研样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听客户意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是客户说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美的产品了。第四梯队再开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。”

任正非补充说：“我们以这种方式来满足客户需求，就不会让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的需求又出现，太碎片化，我们就完全束手无策。”