要想继续引领行业，就必须“以客户为中心”进行创新，否则，创新就毫无价值。在企业经营中，作为创新者，其脚步之所以总快人一步，这是“以客户为中心”进行创新的积极意义。

在与行业巨头的竞争过程中，正是“以客户为中心”的创新让华为活下来，并且变得越来越强大，成为世界级企业。在内部讲话中，任正非一再告诫华为人：“我们要认真地总结经验教训，及时地修正，不断地完善我们的管理，持续满足客户需求。当我们发展处于上坡阶段时，要冷静正确地看自己，多找找自己与世界领先水平的差距。”

正是坚持“基于客户的持续创新”、持续为客户创造价值，华为才能够高速发展。纵观华为的创新，不管是产品的核心技术，还是外观设计，以客户为导向的创新都是指导华为创新的航标。

“把所有的改进对准为客户服务，哪个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问‘粮食’有没有增产，如果‘粮食’没有增产，怎么能说做得好呢？”

不管是管理，还是创新，任正非始终坚持“以客户为中心”。有媒体记者问任正非：“您也经常讲华为管理问题上的不足，但在媒体心目中，管理是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方国家企业的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？”

任正非毫不隐讳地回答称，管理的目的就是多产“粮食”。任正非回答说：“你没注意到我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解‘蓝血十杰’，我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。”

任正非补充说：“经营之神的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，哪个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问‘粮食’有没有增产，如果‘粮食’没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若是孤芳自赏，企业的发展就会停滞。我并没有说我们已超越了西方国家企业，我们还是依托西方国家企业的管理经验。”

在企业经营中，管理和创新的目的就是创造利润，一旦偏离这个航道，那么管理和创新无疑就是镜中花、水中月。在内部讲话中，任正非说道：“我们要调整格局，将优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的客户，共筑能力。在这个英雄辈出的时代，我们一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，我们不能处处与人为敌，要跟别人合作。”

正因为如此，华为才能够异军突起，在激烈竞争的手机市场拔得头筹。2017年5月，全球知名市场研究公司GfK集团发布了2017年4月中国智能手机零售监测报告。

根据该报告数据显示，2017年4月中国智能手机销量达到3552万台。其中，华为的销量高达808.3万台，位列第一，市场份额为22.8%。OPPO、vivo紧随其后，分列第二、第三，市场份额分别为16.5%、15.9%，曾经一度风靡中国市场的苹果和三星位居第四和第八，无缘前三。

根据GfK集团发布的报告数据显示，从市场份额来看，华为、OPPO、vivo三大品牌以55.2%的市场份额，占据了中国智能手机一半以上的市场份额。

在这个榜单上，最为耀眼的自然属于华为，以22.8%的份额占比成为唯一十位数为“2”的手机品牌企业，以较大优势获得中国手机市场冠军。

反观苹果手机，尽管市场份额占据11.6%，环比上升0.7%，由于苹果自身的保守和对中国市场缺乏应有的重视，其市场份额仅位列第四。在过去占据中国市场前列的三星，由于受到“电池爆炸门”的影响，其表现依旧没有起色，市场份额下滑明显，已经跌出了中国手机市场前五名。

从增速来看，在全球市场增长放缓的大背景下，2017年4月的智能手机整体呈下降趋势，整体销量环比下降1.2%。虽然OPPO和vivo在市场份额上排名第二、第三，但是同样呈现环比下降的趋势，其中OPPO环比下降0.6%，vivo环比下降0.1%。

与之相反的是，排名第一的华为手机逆势上扬，环比上升1.8%，成为2017年4月增速最快的手机品牌。

当然，华为手机的持续增长源于其在高端市场的持续投入，高端市场的提拉作用非常明显。根据迪信通发布的2017年4月手机零售指数报告显示，在中国手机市场3500～4000元的价格区间，华为手机销量远超其他品牌手机，占据了接近九成的市场份额。

不仅如此，在2017年4月的中国手机销量占比中，华为手机跃居4000元以上机型销量占比的第一位，首次超过苹果iPhone手机，取得阶段性胜利。这样的数据足以说明，华为手机在高端市场的持续耕耘，已经开始收获。

除了市场份额占比和增速，线上、线下销量占比也成为此次调查报告的一大看点。根据GfK集团的报告数据显示，2017年4月线上智能机整体销量819万部，环比增长8.2%；线下智能机整体销量2733万部，环比下降3.7%。随着中国手机市场的饱和，以及增速放缓，手机企业之间的竞争越发激烈。基于此，对手机企业来说，科技创新是每个企业品牌发展不竭的动力。

“我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。”

纵观中外科技企业的创新，很多企业，特别是世界大型跨国企业，由于不重视客户需求，最终导致最先进的技术创新无法实现其商业价值，使得企业无法正常运转，因资金链断裂而走向没落。对此，任正非说道：“我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。”

客观地讲，作为技术驱动型公司，对技术的崇拜是无可否认的，但是因为过于崇拜技术，导致一些技术驱动型公司远离市场，结果消失在用户的视野中。纵观华为，同样也走过一段创新的弯路。任正非在内部讲话中坦言：“对技术的崇拜不要到宗教的程度。我的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。”

在任正非看来，只有把客户需求导向优先于技术导向，才是上上之策。任正非在内部讲话中告诫华为人说：“重点客户、重点国家和主流产品的格局是实现持续增长的最重要要素，各产品线、各片区、各地区部都要合理调配人力资源。一方面，把资源优先配置到重点客户、重点国家和主流产品；另一方面，对于明显增长乏力的产品和区域，要把资源调整到聚焦重点客户、重点国家和主流产品上来。改变在重点客户、重点国家和主流产品上的竞争格局，以支持持续增长。”

2002年10月，对不景气的通信设备市场来说，联通CDMA二期招标可谓该年度中国电信行业的第一大采购单，因为仅二期招标总协议价格就达到100多亿元。对处于低迷状态的国内外电信设备商来说，这不啻一根救命稻草。国内外设备供应商对此期望很高，它们都跃跃欲试、摩拳擦掌。

由于电信行业自身调整，以及联通上市等重大事宜，让招标工作一再拖延，这对国内不少设备供应商的年度盈利带来不小的麻烦。

随着联通在A股上市，其CDMA二期招标突然加速，时任联通新时空总经理张云高介绍：“招标已取得突破性进展。”

联通暗地布局二期工程后，其竞争策略也在悄悄发生变化：一方面业务扩张向纵深发展，另一方面则更看重集团用户。

在此次招标过程中，已有包括北电网络、摩托罗拉、朗讯、爱立信、贝尔三星、中兴等厂商签下合同。让业界震惊的是，来自深圳的华为却意外落标。

众所周知，华为作为国内电信设备供应商的领头羊，在错过联通CDMA一期招标后，华为全力进行CDMA研发，但终因价格因素未能中标。

当华为在中国联通CDMA项目招标中落选后，华为痛定思痛，反省此次失败时发现，其关键在于产品开发的战略思路不正确。在以往，产品开发都通常是由技术驱动，研发什么就制造、销售什么。

如今，趋势已经变化了，很多新技术的不断问世，早已大大超越了用户的现实需求，甚至一些超前太多的技术，一旦用户不能接受，企业就会因此付出大量的沉没成本，甚至可能导致企业破产。

基于此，作为华为来说，其研发战略必须从技术驱动转变为市场驱动，其宗旨是以新的技术手段满足客户需求。在华为看来，创新的动力源自客户的需求，在创新实践中必须坚持客户导向。具体的表现为，从产品研发的最初阶段就考虑到市场，甚至考虑到后期的客户如何维护等问题。

华为为此建立了一套具有特色的“战略与市场营销”体系，理解、分析客户的需求，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，确保以客户需求驱动华为公司战略的实施。

尽管有些项目已立项，在开发过程的各个阶段中，华为都基于客户需求决定是否继续开发，或停止，或加快，或放缓。

为了更好地做好技术创新，从2000年开始，华为变革了集成产品的开发。这样的做法打破以前由研发部门独立完成产品开发的模式，变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项，就成立一个由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队。该团队对产品整个开发过程进行管理和决策，做到产品一推到市场，就能满足客户的需要。

当然，华为通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段就充分地考虑了安装、维护、制造的需求，以及成本和投资回报，使得市场驱动的研发战略拥有了制度和机制的保障。华为这样做不仅是适应市场，也是为满足客户需求而进行的创新。