在很多外人看来，华为总是以低价赢得竞争的胜利，这样的逻辑是有问题的。早在2013年，华为就放弃价格战竞争了。在《任总和广州代表处座谈纪要》中，任正非说道：“终端也没有格局问题，都要以盈利为基础稳健发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么价格战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是华为过去走过的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界、破坏社会秩序了。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，价格战、低价竞争是没有出路的。”

任正非的观点很明确，要想赢得客户，只有提供极致的产品和服务，否则终将被客户遗忘。

“华为将来在市场上的竞争不靠低价取胜，而是靠优质的服务取胜，这就需要依靠服务职业化来保证。”

2019年，华为被美国列入“实体清单”，此举被媒体视为是对华为有重大影响的一个标志性事件，然而华为仍毅立于世界市场。对此，一些研究者好奇地问任正非：“华为为什么只用30多年就能够成长为一个国际化企业，是不是靠低价战略？”

任正非回答说：“你错了，我们是高价。”

对方又问：“那你们凭什么打进了国际市场？”

任正非回答说：“我们是靠技术领先和产品领先打进国际市场的。而这其中重要因素之一，就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。”

在任正非看来，只有服务好客户，才能赢得客户的认可。2020年3月24日，《南华早报》商业财经新闻主编郑尚任以“现在华为的业务遍布全球，您个人也跑过七大洲、五大洋，视察过所有你们在新兴市场的业务，您个人觉得在哪个市场的开拓和发展最让您觉得骄傲、最有成就感？哪个市场最有挫折感？”为提纲采访了任正非。

任正非说道：“中国当然是最大的市场；在海外市场，成就感最大的是欧洲，基本所有的欧洲国家都很喜欢我们。我们在欧洲的崛起，也是公司改革的结果。欧洲有很多旧房子，街道很窄，不能修很多铁塔，如果设备很重就会把旧房子压塌，那怎么办呢？我们的无线系统SingleRAN又轻又小、功率又强大，就这样我们就进入了欧洲市场，从那时开始这个口子就越撕越大。我们现在的5G基站也是目前世界上最轻的，只要一个人手提着就可以安装，随便挂在墙上、下水道上、电杆上……就可以，很简单。为什么欧洲那么多人喜欢我们的东西？因为我们能解决问题。”

任正非提到的无线系统SingleRAN，就是华为独创的分布式基站。正是凭借分布式基站，华为赢得了沃达丰的认可。

2006年，作为世界上最大的移动通信网络公司之一的沃达丰，在西班牙市场的竞争中遇到了强劲的对手，甚至不敌西班牙电信业龙头企业——西班牙电信公司（Telefonica）。

不甘心就此落败的沃达丰，毅然在困境中求生。于是，沃达丰想到了之前华为研发的分布式基站，以此来与对手正面竞争。

虽然此刻的沃达丰节节败退，但是在华为面前，沃达丰依旧十分傲慢。沃达丰在与华为的谈判中说道：“只有一次机会。”

此刻的华为，为了提升欧洲市场的占有率，决定将其视为决定胜负的一战。一旦分布式基站不能帮助沃达丰打败对手，欧洲市场的拓展将更加艰难，甚至可能再也没有华为的立足之地。

令人欣慰的是，幸运之神眷顾了华为。沃达丰凭借华为提供的分布式基站技术，赢得客户的认可，其技术指标已经超过西班牙电信公司。

在消费者中，很少有人知道，华为消费者业务集团的CEO余承东就是分布式基站的第一发明人。更不为人知的是，华为凭借该技术，打开欧洲通信行业的缝隙市场，硬是在欧洲市场拼出了自己的未来。

基于此，华为产品就这样逐渐地开始登上了欧洲客户的采购清单。2007年，华为凭借分布式基站技术，斩获一连串的大订单。

华为在有条不紊地拓展市场的时候，面临一个艰难选择，准备将产品升级换代。华为在欧洲的主要竞争对手就是行业巨头爱立信。华为只有通过采用非爱立信技术的架构，研发一个颠覆性的产品，从而让其产品在升级换代的过程中超越爱立信。然而，这样的思路，不管是诺基亚，还是其他对手，都没有试过。对华为来说，做出何种选择都是极其艰难的。

在某天，余承东、邵洋和一位负责产品管理的同事约定攀登深圳海拔最高的山——梧桐山。在攀登梧桐山的途中，余承东反复问另外两个同事同样的问题：“要不要做第四代基站？”

面对余承东的问询，邵洋如实回答。邵洋的观点是，此类思路不可行，尤其是成本太高，会增加1.5倍，导致产品的价格过高，会给一线销售增加太大的市场压力。

另一位同事的答案，与邵洋一致。该同事的理由是，“因为有很多技术风险无法克服”。在攀登梧桐山的5个小时途中，余承东不停地打电话问询相关负责人，总共有十多个人。据邵洋事后回忆称，当电话一接通，接听方就坦言该思路有难度、风险较高。

正因为如此，华为必须做出抉择。在华为内部，也争论不休，在余承东征询华为内部意见时竟然遭遇众多反对声，一个关键的原因是，升级第四代基站的成本会增加1.5倍，而且存在诸多技术风险无法克服。如果贸然大规模投入，一旦失败，几年的营业收入都会付诸东流。

面对棘手的选择，余承东排除万难地说道：“我们必须做，不做就永远超不过爱立信。”经过华为团队的众志成城，该技术取得实质性进展。2008年，华为第四代基站技术优势非常明显。例如，基站需要插板，爱立信需要插12块板。华为的第四代基站技术只需要插3块板。

凭借此次技术的突破，华为在欧洲市场打下坚实的基础。此后，华为通过自己的创新产品艰难拓展，成功地拿下欧洲市场。数据显示，2010年前，历经多年艰难耕耘，华为占据西欧通信设备市场9%的份额。2012年后，华为在欧洲通信设备市场份额占比飙升至33%，高居第一。

“拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条正确的路是非常困难的，我希望消费者业务集团不要在胜利之后就让自己泡沫化，不要走偏了。”

2014年4月，任正非告诫华为人说：“我今天之所以与大家沟通，就是担心你们去追求规模，把苹果、三星、小米作为目标，然后就不知道自己是谁了。当然，你们要学习苹果、三星、小米的优点，但不要盲目对标这些公司。你们说要做世界第二，我很高兴。苹果年利润500亿美元，三星年利润400亿美元，你们每年若是能交出300亿美元利润，我就承认你们是世界第三。你们又说电商渠道要卖2000万部手机，纯利润1亿美元，一部手机赚30元，这算什么高科技、高水平？现在赚几亿美元就牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条正确的路是非常困难的，我希望消费者业务集团不要在胜利之后就让自己泡沫化，不要走偏了。所以也不要说电商渠道的营业收入有多少，以后汇报就说能做到多少利润。营业收入是实现利润的手段，不是奋斗的目标。终端没有黏性，量大而质不优，口口相传，利润反而会跌下来。不要着急，慢慢来，你们别因为互联网而发烧。”

任正非之所以告诫华为要把优质的产品和服务放到首位，是因为通过价格战、低价竞争的草莽策略不过是杀鸡取卵。与任正非有类似观点的还有格力电器董事长董明珠。在很多场合下，董明珠强调，价格战的行为是“伤敌一千，自损八百”的做法，不可取。尽管如此，依然有“很多企业急功近利，目光比较短浅，用简单的价格战，或者是跟渠道之间做一个交易，来实现自己的利润”。

面对竞争对手来势汹汹的价格战，董明珠却非常理智。“格力空调不会参与价格战。”董明珠说，“什么是价格战，低于成本销售的竞争行为就是价格战。”董明珠如此解读价格战的含义。

不过，董明珠拒绝参与价格战，有其深层含义，董明珠介绍说：“其实我们是最有实力打价格战的，格力家用空调的市场占有率已经是世界第一了。”

为什么格力电器就不参与价格战呢？是对销售不重视，还是其他原因呢？媒体记者采访了董明珠，她认为，价格战看起来是一个企业的市场行为，消费者暂时可以受益，但从长远看，最终会伤害消费者。

董明珠分析称，很多空调厂家参与价格战，慢慢把自己“打不见”了，消费者在购买了这些厂家的空调后，企业却倒闭了，每次修理空调都要数百元，修理几次花的钱都够买一台新空调了，“这是对消费者不负责任”。

不过，对于价格战，董明珠坦言：“格力不率先挑起价格战，并不意味着格力害怕竞争，如果有竞争对手挑起价格战的话，格力也肯定会慎重以对。”

在言语中，董明珠依然透着自信，因为董明珠深知，对于“一个真正的好企业，价格战是不可取的”。董明珠说：“价格战年年都有，每个企业都希望自己在这个过程中多卖一点，我非常能够理解这些企业的想法。”

面对持续不断的价格战，董明珠坦言，在价格战中，消费者其实是受害者。董明珠说：“消费者实际上不是价格战真正的受益者，因为如果价格低于成本，企业持续生存唯一的办法就是偷工减料，企业不可能亏损经营。消费者买了一个不好的产品，他后续每年遇到的维修或者使用效果不好等一系列的问题都会反映出来。”

这就是董明珠为什么不赞成用低价的市场竞争策略打价格战，而是将品质摆在第一位的根本原因。董明珠认为，要通过扩大生产规模，尽量保证在高品质的情况下降低价格，使消费者受益。董明珠说：“所以我始终坚持不打价格战。”

客观地讲，“低价竞争”在中国20世纪80年代末期和90年代早期是比较有效的策略。当时，日本和韩国家电品牌在中国市场所向披靡。那个阶段的中国家电企业不管是实力，还是营销战略都比不过日韩家电企业。为了打败日韩家电企业，中国家电企业就采取了价格战，结果收回了日韩家电企业一度称霸的中国家电市场。

为什么中国企业钟情于低价竞争呢？原因有如下三个，见表13-1。

表13-1　中国企业采用价格战的三个原因

序号说明

1在中国，由于企业的人力成本低，这就为价格战提供了足够的空间，据资料显示，中国企业的人力成本只有美国企业的十分之一

2在20世纪80年代至21世纪初，由于中国消费者，特别是农村的消费者还不富有，这就为价格战的实施提供了广阔的市场

3中国企业在研发、管理等其他能力不及跨国企业，价格战就是一个好的竞争手段

在2000年以后，中国日化洗涤用品、手机、饮料等行业的企业同样利用价格战，曾经一度使得在中国市场大行其道的外国企业不得不向中国企业越来越多地出让其所占领的市场。此后，价格战的硝烟又出现在空调、汽车、电信、软件等众多行业。

“通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”

在中国企业的国际化过程中，一味强调价格战，必然遭遇海外市场的抵制。2005年7月，任正非在《华为与对手做朋友：海外不打价格战》一文中谈道：“在拓展海外市场时，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免被西方公司群起而攻。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过九年的艰苦拓展，屡战屡败，屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。”

在很多人看来，华为与很多中国企业一样，凭借低价打开国际市场。不可否认的是，在进军国际市场的最初阶段，价格优势的确帮助华为打开了陌生的国际市场的大门。

在达沃斯论坛上，任正非回顾了早年创业时销售通信产品的真实想法。刚开始时，其思路就是“卖便宜点，多卖点”，但是随着华为技术和创新的积累，以及全球化推动，华为已经完成了从低价到高价、高质量的转型。

华为的这一做法，得到了欧洲市场的认可。刚开始拓展欧洲市场时，由于要与科技实力和资金实力雄厚的爱立信、诺基亚、阿尔卡特等领先设备商直接竞争，华为不得不以低价策略作为自己开拓市场的手段，从边缘运营商的边缘业务做起。

经过一段时间的拓展，华为团队很快就发现，对欧洲的大型电信运营商来说，“品质和服务”才是他们最看重的，而不是低价。基于此，华为围绕大型电信运营商设置客户中心，内部的研发、不同产品事业部全部打通，以便能给客户提供从基站、网络到终端的全套解决方案。

华为打破以前同质化的竞争模式，开始采用“一切以客户为中心”的全新的竞争模式，加上华为在SingleRAN等技术方面的突破，直接提升了华为产品和服务的层级。

其后，几乎所有欧洲主流电信运营商都将华为纳入合作“白名单”。至此，华为在国际化过程中，竞争优势已经悄然具备了。

2012年夏天，当华为在欧洲市场遭遇低价倾销指控时，作为创始人的任正非积极地与欧洲各国政府沟通，最后以提升产品价格的模式解决了该问题，最终欧盟撤销低价倾销的指控。

如今，华为的产品在欧洲市场的价格已经略高于阿尔卡特和诺基亚，与爱立信相当。作为与思科、爱立信比肩的全球最大电信设备商之一的华为，从技术能力到市场地位都要求华为转轨。

2017年8月4日，在《构筑全联接世界的万里长城》一文中，任正非这样回忆道：

“天下大事，必作于细”，只有在更小颗粒度的项目层面上经营，才能知道哪些钱该花、哪些钱不该花。项目经理才能把“好钢用在刀刃上”，用最合理的成本，帮助客户解决大问题。

丹麦TDC作为老牌运营商，网络老化，成本居高不下，用户体验又不好，在激烈的市场竞争中江河日下。为了重振雄风，TDC要华为做全网无线搬迁、优化和管理服务。谈判结束后，TDC的CEO说：“这是我几十年职业生涯中最大的一次冒险，如果TDC项目无法达成既定目标，我不得不去跳海了，你们到时去丹麦的海边捞我。”

为了达成目标，向客户兑现承诺，项目经理周瑞生带领交付团队，用了九个月的时间，将一个一个作业流程优化，对一个一个站点进行规划，或搬迁、或扩容、或优化，进站高效运作……最终把TDC的网络质量做到了第三方测试排名第一、数据流量增长三倍、ARPU值增长10%，把TDC的网络从“丑小鸭”变为“白天鹅”。根据合同中的奖励计划，TDC特意给华为发了1300万丹麦克朗的奖金。

2012年，华为启动以项目为基本经营单元的管理体系建设，不断强化项目经理的经营责任，完善项目八大员的训战和协同，同时也把项目奖和人员考核评价权给到了一线项目组，快速提拔“上过战场、开过枪”有成功经验的人做主官，东北欧的张大伟成为最年轻的五级项目经理。

在赖朝森、段连杰等中方和一大批本地优秀项目经理（中东的穆罕默德·塞义德·汗、拉丁美洲的雷内、南非的迈克尔、西欧的休伯特、北非的哈齐姆、中亚的埃姆雷等）共同努力下，项目年度贡献毛利率较预算提升了2％，项目经理正加速从施工队长向项目CEO转型。

任正非还提及，2013年11月，国务院总理李克强在罗马尼亚访问，问及华为在欧洲的运营情况，当时他就向李克强总理汇报：“华为现在是卖高价。因为卖低价就把西方公司都搞死了。”

正是因为提升产品价格，华为由此增加了不少利润。根据华为年报数据显示， 2012年到2013年，华为的营业利润从206.58亿元增长到291.28亿元，利润率从9.4%增至12.2%；与此同时，营业收入也从2201.98亿元增至2390.25亿元。

一位爱立信中层在接受媒体采访时称，华为的产品性能确实不错，价格也与爱立信不相上下，在全球通信设备市场很有竞争力。