2012年7月，任正非在一份发言提纲中写道：“西方公司的兴衰，彰显了华为公司‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确。”

任正非的判断非常正确，只有以客户为中心，企业才有存在的可能。这也正是任正非的高明之处。华为一位高管举例说：“中国人民大学商学院的一批EMBA（Executive Master of Business Administration，高级管理人员工商管理硕士）学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为，对方评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。”(1)

华为正是因为坚持“以客户为中心”的客户思想，才得到了全球合作者的认可和赞誉。2010年，任正非在“干部要担负起公司价值观的传承”内部讲话中，再次告诫华为人道：“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’，这是我们20多年悟出的道理，是华为文化的本质。我们的一切行为都归结为为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。”

“每天抬头看一眼‘奋斗’，校正一下我们的任何动作是否能为客户有贡献，三五年时间也许就会有初步的轮廓。”

长期以来，华为倡导“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的理念，原因是这个理念是华为取得胜利之本。

2008年，在题为“让青春的火花，点燃无愧无悔的人生”的内部讲话中，任正非说道：“我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续地追赶靠的也是奋斗；超越更要靠奋斗；为了安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论是心理上的，还是物质上的。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化血脉流传下来。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考核细节中去，只要每个环节的制度制定者每天抬头看一眼‘奋斗’，校正一下我们的任何动作是否能为客户有贡献，三五年时间也许就会有初步的轮廓。我们要继续发扬以客户为中心的‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的光荣传统。”

很多人误读了华为的“狼性文化”，误以为加班、“床垫文化”就是“狼性文化”。对此，任正非回应称，华为倡导的“狼性文化”其实是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的企业文化。2019年10月15日，任正非在接受瑞典《工商业日报》记者约翰·尼兰德（Johan Nylander）关于华为“狼文化”问题的采访，华为以此闻名。尼兰德说：“多年前，我见过一些在华为工作多年的老员工。那时华为还没有成为全球领导者，只是一个挑战者。过去一年华为所面临的困境有没有让华为又找到原来作为一个挑战者的感觉？‘狼文化’这种奋斗精神对华为内部来说，究竟有多重要？它在你们进行全球竞争时发挥了什么样的作用？”

对此，任正非回答说道：

“狼文化”是外部的编派讽刺我们的，我们自己没有说过，其来源是我根据生物特性和团队奋斗精神如何结合起来说的。我曾经在一篇文章上讲过狼的特性：第一，狼的嗅觉很敏感，很远的地方有肉，它都会跑过去，这是希望大家向狼学习，对市场机会和技术趋势具有敏锐性；第二，不会是一只狼去抢肉，而是一群狼去抢肉，这就要强调团队精神，不要总是一个人孤军奋斗；第三，狼的奋斗精神是不屈不挠的，抢不到肉还要抢，甚至有时奋不顾身，我们希望团队要向它学习奋斗精神。

我们还有部分人不是“狼”，要向“狈”学习。狈很聪明，但狈的前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须和狼结合在一起，才有战斗力。进攻时它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了方向。狼和狈结合起来，是一个优质的团队协作。汉语里“狼狈”这个词是负面的，因为中国五千年社会是保守的，不喜欢进攻，这种积极进攻精神就被否定成为负面名词。

“狼文化”是外面给我们取的，并不是我们自己说有“狼”的文化。其实社会上起“狼文化”这个名字的时候，对华为是否定的，还有专家写文章说“狼很残忍，吃别人的肉”，我们讲的不是他那个概念，他都没有看过全文。华为那时还处于低潮阶段，社会对我们的批评很多，大家归纳出这个名词来，就流传开了。

关于华为“狼文化”的溯源，笔者认为可以追溯到1998年。1998年，在题为“向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言”的谈话中，任正非说道：“华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。合益咨询公司曾问我是如何发现企业的优秀员工的，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个‘狼狈组织计划’，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然只有担负扩张任务的部门，才执行‘狼狈组织计划’。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则，生产部门如果由‘狼’组成，产品就会像骨头一样，没有出门就让人给抢了。”

任正非认为，在华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值观，必须坚持“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的企业文化。这样的企业文化表现在以下两点：第一，在公司还弱小的时候，各个部门团结协作、互为补充，通过做好服务和诚信，来弥补产品质量与性能上的差距，发挥“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神，至少可以使公司活下去；第二，公司要发展，就要通过变革的方式，将“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神渗入到公司的日常管理制度中去，并通过与时俱进的有效激励，不断使之发挥出影响力。正因为如此，华为工程师前赴后继地“以客户为中心”，开展各项工作。在这里，我们就来分享一个真实的案例。

2007年初，从北京邮电大学博士毕业的李良川，通过层层选拔后顺利地加盟华为，在“传送产品线研究部”就职。虽然该部门只成立一年多，却从事“下一代高速光通信系统算法的研究和创新”工作。

刚入职华为的李良川，面对的首个挑战则是100G相干系统的算法研究和应用。在研究此算法前，李良川必须明确研发领先的波分产品。有两项要求：管道足够粗，传输容量足够大；足够长，传输的距离足够远。

为了解决“四足”需求，李良川团队的首要工作重点是，研究信号处理算法，集中一切资源突破现有波分产品的容量和距离限制，最大化地实现两个硬指标，彻底地甩开竞争者。

“功夫不负有心人”，李良川团队终于研究出一套完善的突破波分产品的容量和距离的解决方案。为了更好地让产品具有竞争力，产品线采取了“蓝军战略”，公开招聘该领域的“精英人群”组成“蓝军部队”，与内部“红军部队”研究团队进行“正面对抗”，最优方案通过红、蓝两军“竞赛”选拔。

蓝军部队的组建，使产品的竞争力大大提升。蓝军部队在该领域拥有丰富的经验，同时也提出了更有优势的技术方案，产品线因此也选择了蓝军的产品方案。

面对内部赛马败局，李良川团队倍感失落，却激发红军部队再次超越的勇气。经过完善产品线，李良川团队研究出“二代软判”前向纠错（Forward Error Correction，FEC）方案，极大地提升100G波分产品的传输距离。

此外，李良川团队还优化和改进了100G波分产品。当100G波分产品普及后，200G代际的研发随之而来。李良川反思说道：“从100G升级到200G，如果基于教科书上的演进方式，可以实现容量翻番，但传输距离将从原来的上千千米断崖式下降到几百千米，无法满足波分系统的代际演进诉求：容量翻番、距离不变、成本不变。全世界的技术团队都遇到了这个难题。在长途波分领域，我们在市场上一直是领先的，在技术上则是你追我赶，交替领先。因此，在100G到200G的代际演进中，谁能实现突破，取得领先就尤为关键。”(2)

鉴于此，要想保持竞争力，就必须解决产品在容量翻倍后，传输距离大幅下降的问题。李良川团队一直在探索，穷尽一切解决方法来突破这个瓶颈。

2013年，经过一系列的调研，李良川团队探索到一个解决传输距离有明显提升的算法方案。遗憾的是，“在代码仿真的过程中，却始终无法验证方案的理论增益”。

当李良川团队迟迟不能攻克该难关时，一个德国的大学实验室取得了理论突破，发表了一个类似算法的研究成果。面对竞争，李良川团队不得不加快研发步伐。不得已，李良川团队再次梳理方案不能解决的问题所在。

几经梳理，李良川团队发现，当调整算法处理的先后次序时，就可以获得预期的性能增益。事后，李良川回忆说道：“这真是让我们百感交集。虽然我们花了很多心血在这个方案上，但很遗憾，最后我们没有得到撞线的机会。”

此次失利，是因为德国实验室优先突破算法方案，这给全世界的波分产品研究团队指明了方向，各种以此为基础的改进优化方案由此展开。李良川分析说道：“虽然在工程开发进度上各个公司有差异，但由于在技术方案选择上趋同，可以预期最后的产品规格很难有太大的差异。”

在李良川看来，波分产品的趋同技术方案肯定会让产品规格指标近乎相同，这就无法实现绝对领先。一旦要实现绝对领先，就需要差异化的技术解决方案。李良川说道：“要体现研究团队的价值，就要在业界常规的技术路线之外探索差异化且性能更好的技术方案，这也是我们的追求。”

当主流的解决方案都积聚在某一方案时，提出创新的差异化技术解决方案，就会引发来自不同阵营的各种质疑。李良川举例说道：“一个战略产品的关键技术方向，业界都认为做不出来，凭什么我们就能做出来？”

面对这样的质疑，李良川团队不得不查阅与之相关的研究领域的论文。当他们查阅和分析了近几十年的数百篇论文后发现，一篇1976年的技术论文竟然提供了一个原始的解决思路。李良川介绍称，该论文仅仅是一个纯理论的数学推导，却从数学原理上证明存在一个具备理论优势的方案。

经过反复推演，李良川团队终于“吃透”了该理论。李良川说道：“我们开始撰写代码、搭建仿真平台，基于仿真结果确认此方案可以提升性能，在关键指标上能大幅超越业界现有方案。”

当解决了困扰多时的方案后，李良川团队依托方案基本架构申请了专利，并在华为首届十大发明评选中获得第二名，这让李良川团队信心倍增。接下来，李良川团队就是解决波分产品的产品商用落地问题。

为进一步地论证该方案落地的可行性，李良川团队在各种学术会议上与业界专家讨论和交流。在交流中，一部分人认为，该技术拥有不错的市场前景，但是大部分专家却认为，该工程的难度超乎想象，且可行性低。

经过多轮的反复分析和讨论，李良川团队认为，该工程难度的确很大，但是理论可行，可以渐渐地克服工程困难。耗时一年多后，产品的新一版芯片开始再次规划，李良川团队当然有意把新方案应用于产品中。经过多轮激烈的争论，产品线还是认为，李良川团队的解决方案不够完善，距离真正落地的产品芯片依旧存在差距。李良川团队的方案再次落选。

李良川反思说：“虽然我们已经把一堆数学公式变成了一个比较接近产品原型的算法，但它还有一些关键问题需要解决，还需要更细致的打磨和改进。”

再次败北的方案让李良川团队面临巨大压力。李良川坦言当时的窘境：“这条技术路线是否继续坚持下去？产品关注的工程难题是否最终能被我们解决？是不是这个方向真的走错了？”

李良川团队已经没有退路，一方面，经过如此长时间的投入和努力，此刻已经胜利在望；另一方面，李良川团队也得到部门主管领导的大力支持。部门主管领导认为，即使该方案最后没能做成，“但是如果能排除产品线在技术路线上错漏的风险，也是有价值的。他一直鼓励我们不要顾虑太多，好的方案天然就有生命力，迟早会被识别出来的，同时也要求我们按照产品工程约束，全力攻关技术困难”。(3)

之所以没有“撞线”，是因为无法解决“技术方案的工程约束，即最大的困难就是时钟恢复。由于方案设计的特殊性，常规的时钟恢复方案无法应用”。针对该技术难点，李良川团队特地咨询了华为内外很多专家，专家们普遍认为该方案难度太大。正是因为该方案技术难度太大，才成为困扰李良川团队无法突破整体方案的一个瓶颈。也就是说，“这点过不去，整个方案也过不去，就要被拖死在这里，这就成了我们的一个关键突破点”。(4)

事后，李良川介绍道：“当最核心的困难解决后，其他的问题也顺理成章地解决了，最终依托我们创新方案的新一版芯片立项，支撑了200G长途波分代际演进，助力新一代波分产品在传输性能上绝对领先。”

几经改进，李良川团队研发的波分产品终于突围，赢得产品线和客户的认可。

“艰苦奋斗是华为文化的魂、华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化。”

纵观华为的发展史，任正非之所以把艰苦奋斗视为华为文化的魂、华为文化的主旋律，与华为自身的发展有关。

20世纪90年代，华为创业没多久，没有足够的流动资金。在这样艰难的日子里，华为人把自己的工资、奖金投入公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，发工资经常“打白条”，绝大部分干部、员工长年租住在农民的住房里，用有限的资金购买原材料、实验测试用的示波器。在资金、技术等各方面条件都匮乏的情况下，在任正非的领导下，华为人咬牙“把鸡蛋放在一个篮子里”，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点投入重点突破，终于研制出了数字程控交换机。

正是因为如此，才形成了众人皆知的“床垫文化”。在中国企业界，华为有几个标签，其中就有“床垫文化”。或许让很多读者想不到的是，与很多企业员工下班就急于回家不同的是，华为员工愿意主动加班，甚至把床垫带到办公室。

查阅华为的历史我们发现，在创业初期，加盟华为的新员工报到时，先到华为总务室去领一条毛巾被和一个床垫。这主要方便员工在午休时席地而卧，既方便，又非常实用。

由于工作任务繁重，华为人为了更快地研发新产品，甚至会加班到晚上，很多人不愿意回到宿舍休息，就把床垫铺开，累了就睡，醒来后再继续工作。为此，华为人自豪地说道：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗，发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。”

例如，被任正非誉为“软件大师”的张云飞，在华为工作期间，他一直主持软件开发。在刚加盟华为的一段时间，他工作、睡觉几乎都是在办公室。在一个大办公室里靠墙的地上，铺着十几个床垫，类似一个大通铺。

据张云飞介绍，在华为就职期间，没有人规定上下班时间，但是人人都加班到深夜。当其他人在睡觉后，张云飞把每个人修改的代码审查一遍，然后重新整合在一个版本里，再上机加载测试验证一下后发布出来……这时候差不多天也亮了，张云飞才去睡觉。正是这样的奋斗，才为华为成为世界顶级企业打下了基础。

当奋斗成为华为文化后，一些负面的新闻也随之而来。2006年6月，25岁的工程师胡新宇不幸因病去世。公开资料显示，胡新宇2005年毕业于成都电子科技大学，硕士学历，毕业后加盟华为，主要从事研发工作。

胡新宇在因病住医院以前，经常加班加点，甚至是打地铺过夜。在创业初期，华为的管理体系不完善，加上华为坚持客户至上的战略，很多员工经常需要工作至深夜，其后就铺一张床垫休息。这就是华为“床垫文化”的由来。

当胡新宇病故的新闻刊载在许多大媒体上时，甚至有些媒体将胡新宇的病故批评为“过劳死”。如《纪念胡新宇君》《天堂里不再有加班》《华为员工的命只值一台交换机的钱》等文章，这样的报道无疑将华为推向了舆论的风口浪尖。

媒体和外界一片声讨“床垫文化”声，一些媒体针对华为个别员工的死亡事件，铺天盖地地指责华为的“床垫文化”和奋斗精神。

针对媒体的指责，任正非的解释是：“在创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承20世纪60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼命奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘床垫文化’的起源。虽然今天床垫主要已是用来午休，但创业初期形成的‘床垫文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富。”

为了应对这来势汹汹的危机事件，时任华为公司新闻发言人的傅军在接受媒体采访时沉痛地说：

“胡新宇是一名很优秀的员工，他在工作、生活中都表现很出色，深受同事们的喜爱。他发病之后，公司的领导一直非常关注，指示要保证他的治疗费用，要不惜一切代价抢救，还从北京请来专家进行会诊。在他住院期间，很多同事都去探望并自发捐款希望能留住他，公司上下都为他的不幸去世感到痛心，为新宇的父母失去这样优秀的儿子感到惋惜，对胡爸爸和胡妈妈致以真诚的慰问。在与家属沟通协商后，公司给家属一定数额的抚恤金。

“虽然专家诊断的结论是，胡新宇的去世跟加班没有直接的因果关系，但加班所造成的疲劳可能会导致免疫力下降，给了病毒可乘之机。所以这件事情发生之后，公司再一次重申了有关加班的规定：第一是加班至晚上10时以后，要领导批准；第二是严禁在公司过夜。”

他又说，信息技术行业竞争很激烈，甚至很残酷，在华为面向全球的拓展中，有一些客户的要求需要快速满足。因此一些团队和小组短期内加班来快速响应，这不仅仅在华为，在信息技术业界都是较为普遍的现象。

“即使需要加班，在加完班之后，按公司规定，加班的员工可以随后进行调休，公司也给员工发了温馨提示，希望大家关注身体健康，做到劳逸结合。

“当年公司第一代创业者就像当年美国硅谷的创业者们一样，经常挑灯夜战，甚至在公司过夜，这对当时处于创业期的华为来说是必要的。但创业期和发展期不一样。1996年之后，用床垫在公司过夜的情况非常少了。虽然几乎每个员工都有床垫，但那是用来午休的，不是用来在公司加班过夜的。”(5)

尽管傅军解释了“床垫文化”，并告知媒体、网友，他们误解了“床垫文化”，但是也由此拉开了批判华为“床垫文化”的序幕。

在媒体一场气势汹涌的声讨中，昔日曾笼罩在层层光环下的“狼性文化”被质疑和批判，因为媒体将矛头对准了华为的企业文化，将“床垫文化”等同于“狼性文化”，认为这种只顾进攻而不善于顾念到人性的文化已经不合时宜。

当胡新宇事件发生两年多以后，任正非在华为市场大会上激愤地说道：“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗，生命不息、奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举共产党的口号，我们高举什么？”

在《天道酬勤》一文中，任正非写道：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”

在该文中，任正非解释了“任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗”的原因。任正非依然特立独行，有着自己的考量。在《天道酬勤》一文中，任正非回应了媒体的批评。任正非说：“自创立华为那一天起，我们历尽千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场。我们把收入都拿出来投入到研究开发上。当时我们与国际通信巨头的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，营业收入首次突破了50亿美元，但与国际通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”

任正非坦言，正是艰苦奋斗，缩短了华为与国际通信巨头的差距。任正非说道：“华为在茫然中选择了通信领域，是不幸的。这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。公司高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢、诚惶诚恐。因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。”

任正非回忆当年的创业经历称：“为了能团结广大员工一起奋斗，公司创业者和高层领导干部不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入这从来没有前人做过和我们的先辈从未经历过的艰难事业中来，我们一起追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。公司高层领导的这种奉献精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中带领并激励着大家艰难地前行，无论前路有多少困难和痛苦、有多少坎坷和艰辛。”

此外，由于中国是世界上最大的新兴市场，国际通信巨头都云集于此。华为从创立开始，就意味着在自己家门口与国际通信巨头进行全球最为惨烈的竞争。任正非说道：“我们不得不在市场的夹缝中求生存。当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的‘良田沃土’早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢、投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；有员工在恐怖袭击中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有3名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……18年的历程，10年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”

翻阅资料发现，《天道酬勤》一文刊发在华为公司内部刊物《华为人》（第178期）2006年7月21日的头版头条上，任正非在文中回顾了华为艰苦奋斗的传统和不断积极进取的危机意识，再次重申华为“不奋斗，华为就没有出路”的指导思想，见图9-1。

图9-1　《华为人》（2006年7月21日）

有研究者甚至认为，该文也是对网络热炒“过劳死”“床垫文化”等指责的非正式回应，同时，在内部员工层面实现了高度统一的认识。随着这篇文章很快流传开来，华为对“艰苦奋斗”精神的坚持很快赢得了社会公众的支持，而原先喧嚣于网络的指责之声也日渐沉寂了下去。一场公关危机从万夫所指到后来的逐渐平息，显示了任正非在处理企业危机时的果敢与坚决。(6)

“其实我们的文化就只有那么一点：以客户为中心，以奋斗者为本。”

在华为的国际化过程中，并没有任何国际化经验可以借鉴，只能凭借自己的艰苦奋斗，在拓展国际市场中摸爬滚打，在残酷的竞争中学习，终于苦尽甘来。

根据华为发布2015年年报，全球营业收入人民币3950亿元，同比增长37.1%，国际市场营业收入占比为58%。其中运营商业务、企业业务和消费者业务领域均获得了有效增长，见图9-2。

图9-2　2015年华为运营商业务、企业业务和消费者业务收入占比

在区域收入占比方面，中国区域市场占比为42%；欧洲、中东、非洲区域市场占比为32%；美洲区域市场占比为10%，亚太区域市场占比为13%，见图9-3。

图9-3　华为2015年区域营业收入分布占比

在区域收入占比方面，2015年年报中提到，受益于运营商第四代通信技术（4G）网络建设、智能手机爆发式增长以及企业行业解决方案能力的增强，中国区域市场实现营业收入人民币1677亿元，占比为42%，在所有区域中占比最高，同比增长54.3%。

在海外市场中，受益于无线和固定网络快速增长及智能手机市场份额提升，欧洲、中东、非洲区域市场实现营业收入人民币1280亿元，占比为32%，同比增长27.2%。

在亚太区域市场，受益于印度、菲律宾、泰国等市场基础网络建设，该区域保持了良好的增长势头，实现营业收入人民币505亿元，占比13%，同比增长19.1%。

在美洲区域市场，受益于墨西哥、阿根廷、秘鲁等国家运营商通信网络大幅投资及美国智能手机业务的快速增长，该区域营业收入同比增长26.4%，达到人民币390亿元。

取得这样的业绩，2015年在“与任正非的一次花园谈话”中，任正非说道：“其实我们的文化就只有那么一点：以客户为中心，以奋斗者为本。”

纵观华为的发展历程，其实就是一个艰苦奋斗的过程。华为从当初一个籍籍无名的深圳小企业，发展成为全球前五大通信设备商，仅仅用了20多年的时间。在国际化拓展中，华为的国际化之路也走得艰难而曲折。华为的国际化是建立在华为人汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲的基础之上的。

在全球的通信市场，中国通信设备商已经凸显了自己的存在，不管是发展中国家，还是发达国家的运营商设备采购招标活动中，中国通信设备商以自身的实力打破了中国高科技产品走不出国门的宿命。在其中，华为就是较为出色的领军者。

关于华为的国际化，任正非在内部讲话中谈道：“华为的成功在于坚持不懈地推进‘鸡肋战略’，在西方大公司看不上的盐碱地上，我们一点一点地清洗耕耘，所以我们把网络产品做到了世界第一，这是华为立足的基础。思科的危机在于毛利过高，我们不谋求暴利，才活了下来。而且，这么薄的利润也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水准。”

反观华为的国际化不难发现，最初的国际化是在1996年进入中国香港市场开始的，此后从俄罗斯再到非洲、拉丁美洲、中东等第三世界国家和地区。这样的国际化发展顺序可以看出，华为的国际化战略优先考虑了通信设备发展较落后的地区，遵循了一个由浅入深的过程。这就是被业界称为“农村包围城市”的国际化战略。华为正是选择了这样的国际化路径，给华为的成功打下坚实的基础。

正是在“农村包围城市”的国际化战略背景下，俄罗斯和拉丁美洲市场因此作为华为的目标市场。早在1994年，华为就有意拓展俄罗斯这块蓝海市场。在这三年间，华为积极地组织了数十个代表团访问俄罗斯，前后达到数百人次。其间，华为也数次邀请俄罗斯代表团访问华为。

在经过充分准备后，特别是在俄罗斯积蓄了三年的市场力量后，华为才发起冲锋。尽管如此，华为对能否打开俄罗斯电信市场，却依然没有百分之百的把握。

华为与任何一个致力于国际化的企业一样，在拓展国际市场的初期，也走了很多弯路。根据华为当初的销售人员介绍说：“1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。”

1997年，由于俄罗斯经济陷入低谷，迟迟不能走出经济危机，加上卢布贬值、经济形势**。在当时，比如NEC（日本电气）、西门子、阿尔卡特等国际通信巨头纷纷溃逃，甚至从俄罗斯市场撤资。正是在这样的背景下，俄罗斯市场缺乏竞争对手，这无疑给了华为一次难得“搭台唱戏”的绝好机会。

时任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的条件下被派往俄罗斯市场的。据李杰介绍，1998年，俄罗斯的天气倒是不冷，可是通信设备市场实在太冷了，而且紧接着发生的一场金融危机，使俄罗斯整个电信业都停滞下来。

李杰回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了。那时候，我唯一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”

同年，作为拓展俄罗斯市场主将的李杰，几乎是颗粒无收，一无所获。除了与俄罗斯积极沟通外，就是告诉合作者，华为还在坚守俄罗斯市场。

1999年，经过一系列努力的李杰，仍然毫无进展，一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非告诫李杰说：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”

听到任正非的指示，李杰马不停蹄地开始在当地组建营销队伍，将这些营销人员培训后送往俄罗斯的各个地区市场。

经过多方努力，华为以此为基础建立了合资企业——贝托华为。在不断拜访客户中，李杰一行认识了俄罗斯一批运营商管理层，经过了解和频繁沟通后，华为与俄罗斯运营商的信任终于得以建立，形成了当时最主要的客户群。

在艰难的起步中，俄罗斯国家电信局给了华为一张只有区区12美元的订单。尽管如此，华为依然锲而不舍地坚持投资俄罗斯市场。

当普京就任俄罗斯总统后，开始全面整顿俄罗斯的宏观经济，使得俄罗斯经济回暖。与俄罗斯沟通几年的华为，终于抢在其他竞争者之前，赢得俄罗斯政府新一轮采购计划头班车的车票。其后，华为屡获战绩：2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的G**设备供应合同；2002年底，华为又取得了3797千米的超长距离320G的从圣彼得堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单；2003年，华为在独联体国家的营业收入一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。(7)

(1) 程婧：《阿里都上市了，这些牛企为何誓死不上市？》，《商界》2014年第9期。

(2) 李良川：《这一次，我们撞线了》，《华为人》2019年第12期。

(3) 李良川：《这一次，我们撞线了》，《华为人》2019年第12期。

(4) 李良川：《这一次，我们撞线了》，《华为人》2019年第12期。

(5) 叶志卫、吴向阳：《胡新宇事件再起波澜　华为称网友误解床垫文化》，《深圳特区报》2006年6月14日。

(6) 吴洪刚：《“床垫文化”的昭示》，《销售与市场》2006年第7期。

(7) 李超、崔海燕：《华为国际化调查报告》，《IT时代周刊》2004年第10期。