当企业发展到一定规模后，有些员工就会骄傲、自满。如前所述，在特尔福特、和记电讯上门让诺基亚、爱立信提供解决方案时，诺基亚和爱立信毫不犹豫地将其拒绝了。这就给了华为一个在国际市场立足的机会。

鉴于诺基亚和爱立信的教训，当华为发展到一定规模后，任正非时刻警惕华为员工变得自大、傲娇。2006年，在内部讲话“天道酬勤”中，任正非告诫华为人说：“无论是在国内还是在海外，客户让我们有了今天的一些市场。我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。”(1)

“怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应保持一个合理比例。”

2006年，华为已经开始在国际市场上强势崛起，此刻作为“船长”的任正非心急如焚。因为在很多华为人看来，华为走到今天，已经很大了、成功了。一些华为人认为创业时期形成的“床垫文化”、奋斗文化已经不适合当时的情况了，自己可以放松一些，可以按部就班。

在任正非看来，这是一个极为危险的信号。在题为“天道酬勤”的内部讲话中，任正非说道：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。‘千古兴亡多少事，不尽长江滚滚流’，历史是一面镜子，它给了我们非常深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。”(2)

在演讲中，任正非列举了美国高科技企业通过艰苦奋斗复兴的案例。任正非说道：“有一篇文章叫《不眠的硅谷》，讲述了美国高科技企业集中地硅谷的艰苦奋斗情形，无数硅谷人与时间赛跑，度过了许多不眠之夜，成就了硅谷的繁荣，也引领了整个电子产业的发展。”(3)

任正非坦承，正是无数的优秀儿女贡献了青春和热血，才形成华为今天的基础。正是因为当初的经历，任正非告诫华为人，在对待客户时，华为人需要以“一颗谦卑之心、舍己从人之心”的态度视之。任正非的理由是，“世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应保持一个合理比例”。

在任正非看来，只有坚守“以客户为中心”，华为才能持续、健康地发展。在业界，京瓷创始人稻盛和夫也提出类似的观点。面对客户时，稻盛和夫认为，京瓷应该“做客户的仆人”。回顾京瓷的经营发展史，稻盛和夫都要求把“做客户的仆人”的指导思想根植在研发、生产以及销售等环节中。

稻盛和夫说道：“我经常对员工说‘要做客户的仆人’……与客户打交道的态度，同时还意味着将‘客户至上’贯彻始终……特别是接待客户的姿态，要把自己定位为心甘情愿为客户服务的仆人。‘心甘情愿’不是‘勉勉强强不得已’的意思，而是乐于当客户的仆人，主动、愉快地为客户服务……不肯尽力去做客户的仆人，不管销售战略如何高明，也只能是画饼充饥。即使一时取得了成功，也只是单笔买卖，成功难以延续……对客户的态度、服务是没有界限的。所以，必须当好客户的仆人，为客户提供最好的服务。”(4)

研究发现，在日本长寿企业中，客户是“上帝”，企业不仅把客户视为“衣食父母”，而且把客户当作企业存在的根基。因而各企业都把为客户服务、为社会做贡献列入社会方针和司训之中。很多企业采用这种客户第一的策略(5)，虎屋就是其中之一。

虎屋创立于16世纪，是日本最古老的和果子企业之一。根据资料显示，从虎屋创业到现在，已经拥有400多年的历史了。不过，虎屋的骄傲不只在于拥有悠久的历史，还源于日本皇宫曾经是自己的客户。据资料显示，从虎屋创办时起，虎屋就成为御用糕点店。在后来的发展中，虎屋开设了位于京都皇宫附近的广桥殿町的门店，即现在的虎屋一条店。

在虎屋，客户至上的经营指导思想早就根植于虎屋经营者的血液中，可以这样说，有客户才有虎屋。在虎屋这个长寿企业中，有一个存在了400多年的店规。这个店规最初是虎屋的中兴之祖黑川圆仲在日本天正年间（1573—1592）制定的。在日本文化二年，即1805年，虎屋第九代掌门人黑川光利以此作为基础，修改制定了现有的虎屋店规，详见表8-1。

表8-1　虎屋的店规内容

序号店规内容

第一条早上六时起床，打开店门，洒扫庭除。居家节俭为第一，关于此项若有提议，各人可书面陈述己见

第二条御用糕点，切忌不净，各人务必铭记在心。 以上一条于人于己皆有益处。勤洗手，常漱口。无论何时，有无旁人，皆当厉行清洁。 严禁女人参与御用糕点之制作，不得疏忽。 平素亦当保持各人身体之清白

第三条宫中自然不必多说，切莫利用送货之便与客户闲聊，只需要恭恭敬敬，事后尽快返店。途中不可办理私事

第四条不必说宫中御用，接待任何客户切不可有不予理睬等无礼之事，须处处用心。亦不可有议论客户的风言风语

在第一条店规中就规定，早上六点必须起床，之后打开店门，然后洒扫庭除。这主要是在当时，所有店员都吃住在虎屋这家店铺里，所以可以同时起床、打扫清洁。然而，让读者可能没有想到的是，在第一条店规中，居然还提到如何才能做到节俭的问题，希望虎屋店员积极提出各自的建议。

虎屋的第二条店规，主要是针对宫中御用糕点店的详细规定。对任何一个食品企业而言，严格的卫生管理都是必需的。不过，在该店规中让我们觉得有意思的是，无论什么时候，无论有没有他人看到，都必须例行清洁的这条规定。还有就是不准女人参与的规定。看来制作御用糕点是男人的专利。也许他们和打制刀剑的匠人一样，穿上纯白的衣裳，还在作坊四周拉上稻草绳，不准外人进入，以示神圣。

虎屋的第三条店规就规定了店员不准利用外出机会偷懒取巧，或办理私事。当然，一旦不严格进行管理，店规自然就会松懈。

虎屋的第四条店规中，详细地论述了客户至上的理念。即“接待任何客户切不可有不予理睬等无礼之事，须处处用心。亦不可有议论客户的风言风语”。

从虎屋的店规可以看出，糕点店通过质量和价格赢得客户。为了让每位客户愉快地购买商品，要注意不要对客户评头论足。这是处世的原则，也是贯彻执行客户至上原则的理所当然的措施。(6)对此，虎屋第17代掌门人黑川光博社长强调，客户至上才是虎屋的根本。有了客户，才会有糕点店，才会有虎屋。当然，这是虎屋能够发展至今的基因之一。

不管是任正非，还是和稻盛和夫，还是黑川光博，他们都认为只有满足客户的合理需求，才能提升客户的忠诚度，否则客户就会离开。据华为的客户称，任正非在接见自己时，双手递上自己的名片，并谦逊地说“我是任正非”，这样的接待让客户无比感动。

“我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。”

2007年8月9日，美国次级房屋信贷危机开始浮现，由此演化为一场全球性的金融危机。据了解，在早期，次级房屋信贷危机爆发后，投资者不再看好按揭证券的潜在价，由此引发流动性危机。

美国纽约大学理工学院（The Polytechnic Institute of New York University）风险工程教授纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）就曾强烈警告银行处理风险的方法。纳西姆·塔勒布说道：“全球一体化创造出脆弱和紧扣的经济，表面上出现不反复的情况及呈现十分稳定的景象。换言之，它使灾难性的黑天鹅理论（意指不可能的事情）出现，而我们从未在全球崩溃的威胁下生活过。金融机构不断地进行整合并购而成为少数几家的超大型银行，几乎所有的银行都是互相关联的。因此整个金融体系膨胀成一个由这些巨大、相互依存、叠床架屋的银行所组成的生态。一旦其中一家银行倒下，全部银行都会垮掉。银行间日趋剧烈的整合并购似乎有降低金融危机的可能性，然而一旦发生了，这个危机会变成全球规模的危机，并且伤害我们至深。过去的多样化生态是由众多小型银行组成的，分别拥有各自的借贷政策。而现在，所有的金融机构互相模仿彼此的政策使得整个环境同质性越来越高。确实，失败的概率降低了，但一旦失败发生……结果令我不敢想象。”(7)

纳西姆·塔勒布认为：“当我看着这场危机，就好比一个人坐在一桶炸药之上，一个最小的打嗝也要去避免。不过不用害怕：他们（房利美）的大批专家都认为这事‘非常不可能’发生。”(8)

纳西姆·塔勒布提到的房利美（Federal National Mortgage Association，联邦国民抵押贷款协会）成立于1938年，是一家由政府出资的房屋贷款机构，也是最大的“美国政府赞助企业”，主要从事金融业务，是用以扩大在二级房屋消费市场上流动资金的专门机构。2008年9月，次贷危机发生后，房利美由美国联邦住房金融局接管，同时也从纽约证交所退市。

其后，蔓延的金融危机给世界经济的发展蒙上阴影。面对后金融危机的影响，任正非及时地调整自己的市场拓展策略，同时强化“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。任正非在内部讲话中告诫华为人道：“我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它、理解它。”

在采取了一系列得当的措施后，尽管在当时的世界经济极为复杂的形势下，华为在2009年依然实现了稳健增长。华为的营业收入达到了人民币1491亿元（约合218亿美元），同比增长19%。伴随着华为全球市场的稳健发展，其市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。(9)

2010年3月31日，华为在其官方网站上发布了2009年年报。据年报显示，华为实现稳健收入增长，全球营业收入人民币1491亿元，同比增长19%。同时，盈利能力持续提升，净利润达到人民币183亿元，净利润率为12.2%。2009年华为实现人民币217亿元经营性净现金流，同比增长237%。上述数据见表8-2。

表8-2　华为2009年年度报告数据

当华为在金融危机中保持着较高速度发展时，欧洲的大型电信企业以一种好奇和学习的态度赶赴深圳华为总部考察。

2010年12月，面对赶赴深圳华为总部取经的欧洲某大型电信企业高管们，任正非给其授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。

在授课中，任正非说道：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。”

(1) 任正非：《天道酬勤》，《华为人》2006年7月21日，第1版。

(2) 任正非：《天道酬勤》，《华为人》2006年7月21日，第1版。

(3) 任正非：《天道酬勤》，《华为人》2006年7月21日，第1版。

(4) 稻盛和夫：《稻盛和夫：经商的根本，在于“取悦顾客”》，《中国储运》2019年第7期。

(5) 佐藤光政、陈文芝：《从日本长寿企业看日本式经营（下）》，《现代班组》2017年第12期。

(6) 船桥晴雄：《日本长寿企业的经营秘籍》，彭丹译，清华大学出版社，2011，序言。

(7) ［美］纳西姆·尼古拉斯·塔勒布.黑天鹅：如何应对不可预知的未来管理[M].北京：中信出版社，2018：33-35.

(8) ［美］纳西姆·尼古拉斯·塔勒布.黑天鹅：如何应对不可预知的未来管理[M].北京：中信出版社，2018：33-35.

(9) 任正非：《CEO致辞》，搜狐网，2010年3月31日，https://it.sohu.com/20100331/n271235433.shtml，访问日期：2021年6月10日。