在华为的价值观中，始终强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化。2008年，在题为“逐步加深理解‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化”的内部讲话中，任正非说道：“什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”(1)

任正非补充说道：“要为客户服务好，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须奋斗。要使奋斗可以持续，就必须使奋斗者得到合理的回报，并长期保持健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作成本变得很高，就会使我们被客户抛弃，就会让我们在竞争中落败，这样反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。在过去的困难时期，我们在家里，很多妈妈宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛，也不肯在锅里多放一碗米。因为要考虑到未来可能遇到青黄不接、无米下锅的情况，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必须全面考虑。以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它们构成了企业的平衡。难以掌握的灰度、妥协，考验所有的管理者。”(2)

“为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。”

在2008年全球金融危机肆虐的背景下，全球经济复苏的挑战可想而知。尽管如此，华为却依旧高歌猛进，营业收入稳健增长。

2009年4月23日，华为一如既往地发布自己的年报，根据2008年年报数据显示，华为2008年全球营业收入达到233亿美元，同比增长46%，国际市场营业收入所占比例超过75%，见图7-1。华为主流产品已为欧洲、北美洲和日本等发达市场的领先运营商提供规模化服务，在中国及广大新兴市场的份额稳步提升，奠定了优势格局。(3)

根据2008年年报数据显示，华为国际市场营业收入超过75%，正因为如此，华为的表现得到了中国人民大学国际货币研究所理事兼副所长向松祚的认可。在2018年9月举办的CBD跨国公司论坛上，向松祚就以主题为“提升中国企业的国际竞争力”的演讲发表了自己的观点。

向松祚讲道：“中国的跨国公司非常少，现在我们在中国制造业产品的产量里，有200多种产品的产量高居世界第一，比如汽车、电子、船舶、光伏、钢铁，都是世界第一，但是我们真正的世界品牌，受全世界非常尊重的世界品牌，就是华为一家。”

为了更好地介绍中国企业的国际竞争力，向松祚定义了什么叫跨国公司。向松祚介绍说：“我们经济学者有一个定义，什么叫跨国公司？公司的收入和利润至少30%是来自本土以外的市场，这是一个指标。当然跨国公司还有很多指标，但这是一个很重要的指标。我们的五大银行，按总资产排名都是位居世界银行业前十的，它们是跨国银行吗？根本不是，这些银行根本没有一家能算得上跨国银行，它们的收入、利润约90%是来自本土市场的。我们国家进入世界500强的企业已经超过100家了，那是按总资产算的，我们的‘三桶油’，中国移动、中国联通，不都进入了世界500强吗？但是它们是跨国公司吗？根本不是。现在中国能够称得上跨国公司的著名企业，就是一个华为。这是与中国经济，所谓世界第二大经济体，完全不相称的。中国虽然出现了著名的企业，比如阿里巴巴、腾讯，但是华为与这些企业不一样。即使市值很高，阿里巴巴也是国内企业，也不是跨国公司。”

大量事实证明，判断一个企业是不是一个国际化的企业，有一个很简单的标准：其国际市场营业收入占全球营业收入的三分之一以上，这才可以称得上是一个国际化的企业。如果用这个标准来衡量，华为早已是一个真正国际化的企业。华为已把国内销售总部降格为与海外其他八个地区总部同等级别的中国地区部，可见华为对国际市场的重视。

究其原因，华为的增长离不开“以客户为中心”的核心战略，此战略既帮助了运营商构筑融合、简单、绿色及平滑演进的网络，又有效地帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力并降低总体运营成本。

2008年年报就提到了这点：“为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务的持续创新。在过去的一年里，我们继续与沃达丰、中国移动、西班牙电信、德国电信和意大利电信等多家领先运营商进行深入合作，与客户共同探讨和解决其面临的问题，把产品与解决方案优势快速转化为客户的商业竞争优势。”(4)

在华为，一个尽人皆知的案例是，华为通过一站式（SingleRAN，即“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”）解决方案实现统一的R&M（可靠性与维修性）管理、统一的无线资源管理、统一的网络规划系统优化、统一的传输资源管理，来支持不同技术制式的融合和演进(5)。在之前接受媒体采访时，时任华为荣耀总裁赵明说道：“目前业界很多理念都是华为第一个提出的，大家都在跟着华为走。我相信未来两年内SingleRAN也会成为一个非常热的电信领域名词，会是众多的厂商所共同遵循的解决方案。”

时任华为首席营销官的胡厚崑在接受媒体时介绍说道：“目前华为服务的全球50强运营商已经从2008年的36家上升至45家，更多的运营商认可了我们的独特价值。由于坚持以客户为中心的创新战略，我们能迅速提供领先解决方案，提升网络性能，减少网络运营成本，不断创新以帮助运营商应对业务挑战；通过提供面向未来的创新网络解决方案，保护运营商建网投资……这就是为何越来越多的领先运营商选择华为作为最佳合作伙伴的原因。”

回顾2009年，华为在流程管理中有效地控制了成本，降低了运营费用，提升了运营效率。数据显示，与2008年相比，华为的营业利润率为14.1%，同比增长1.2%。为更好地服务客户，华为坚持以客户为中心，持续地进行内部管理和组织流程的变革。自2007年开始的IFS变革正在深化，有力地提升华为内部管理效率；与此同时，为保证对客户需求的快速响应及优质交付，华为实施了组织结构及人力资源机制的改革，授予直接服务客户的组织和员工更多决策权，使他们能快速调用需要的资源。(6)

其后，任正非在“任正非与肯尼亚代表处员工座谈”中补充解释说：“为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。2个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点花费14个小时来干完呢？这样不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。”

任正非之所以为肯尼亚代表处的员工打气，是因为华为在肯尼亚市场的拓展遭遇意想不到的困难。对此，时任华为市场营销和通信负责人杰里·黄（Jerry Huang）介绍说：“对我们来说，最大的挑战就是品牌意识。我们在不同地区策划了数个品牌意识活动，并且开始在社交媒体上建立品牌宣传，吸引了一些当地的消费者。同时，自2013年起，公司将对公关和数字化部门进行重大投资。”

在杰里·黄看来，品牌构建依然是华为设备战略的四个关键核心之一。为了更好地提升华为设备制造商的知名度，华为也积极地在相关国家做推广。杰里·黄介绍说：“我们也在不同的国家寻求与非运营商的渠道和电子商务公司合作。我们在非洲市场的渠道已经有了一些基础和成果，所以我们打算在那儿进行更多的尝试。”

在非洲市场的拓展中，华为付出鲜血和汗水，甚至是生命的代价。查阅资料发现，华为在内部通报了“2007年5月5日肯尼亚航空公司KQ507航班飞机失事信息”，详情如下。

2007年5月5日肯尼亚航空公司KQ507航班飞机失事信息通报

公司员工：

2007年5月5日，肯尼亚航空公司从喀麦隆杜阿拉到雅温德的航班（KQ507）在杜阿拉附近坠毁，由于天气恶劣影响了搜救工作，目前机上人员生死未明。经核实，南非片区产品行销部产品经理刘胜（工号28919）在KQ507航班的登机名单中。

获知飞机失事的消息后，公司高度重视。喀麦隆代表处第一时间与员工进行电话联络，但未能接通，随后立即与航空公司确认登机人员名单，在确认刘胜在乘客名单中后，公司总部、片区及代表处迅速启动了紧急事故处理机制。公司总部已派工作组去员工父母家看望家属、告知相关情况，并随时将最新进展通报家属；喀麦隆代表处成立了现场搜救工作组，紧急安排人员与车辆从杜阿拉和雅温德出发赶赴现场，并与国际救援组织（ISOS）、中国驻喀麦隆大使馆和驻肯尼亚大使馆等取得了联系。目前现场工作组在中国驻喀麦隆大使馆的指挥下全力配合搜索。

自知悉此次空难以来，公司高度关注搜救工作的进展。公司将继续与中国驻喀麦隆大使馆、喀麦隆政府相关部门等紧密合作，积极配合搜救，一旦有进一步的信息，将及时通报。

华为技术有限公司 2007年5月7日

据了解，此次空难造成114人遇难，其中包括华为公司海外员工刘胜在内的5名中国乘客。尽管此次空难只是一个意外，但是这样的代价让华为心有余悸。为了华为的生存和发展，华为的员工们依旧正在海外市场的路上前行。因为非洲市场已经成为华为海外市场较为重要的拓展地区，尤其来自广阔的亚洲、非洲、拉丁美洲等发展中国家的市场，才是真正地支撑华为生存和发展的利润池。

与市场和基础设施相对完备的欧洲以及亚洲相比，非洲的环境更为艰苦。然而，由于像诺基亚、爱立信这样的巨头放弃了非洲市场，所以非洲市场潜力很大，吸引了华为人的到来。

在诸多华为人中，朱春雷就是其中一位。2011年，朱春雷加盟华为，让朱春雷没有想到的是，自己将去非洲的肯尼亚拓展相关的企业业务。几年后，朱春雷回忆写道：“一个没有任何技术教育背景，只有三年运营商市场经验的财经专业人员，开始了这段曲折的业务拓展之路。”

据朱春雷介绍，他在非洲市场的拓展之路的首站就是肯尼亚。在肯尼亚，作为投标经理的朱春雷深知支持项目的难度，因此心里并不轻松。

当支持完项目后，朱春雷准备按计划前往南非。在离开前一天，主管通知朱春雷，代表处已经申请将他留下常驻了。

其后，就是业务的拓展。在非洲，虽然华为不管是技术，还是服务都做得很好，但是在业务的拓展中，依旧是困难重重。朱春雷回忆说道：“那一年，企业业务开展没有预想得顺利，大批和我一样的售前人员在到达一线后水土不服，无法达到公司的预期。而我也觉得自己危若累卵、如履薄冰。”

为了打开这样的被动局面，当地主管林明在一次周会上动员同事，他说，与中国相比，非洲较为落后，且又不太安全，但是大家既然来到非洲，就不要混日子。

此次讲话让触动了朱春雷的内心。朱春雷坦言：“无论在什么岗位，责任心都是做好事情的前提。”经过这样的动员，朱春雷一行开始拓展肯尼亚市场。因为华为很看好肯尼亚市场，甚至把“运营商市场”当作一块沃土。

刚开始拓展时，由于自身的战略思路不清晰，产生了一些争论，代表处内部意见并不统一，市场拓展进展不理想。朱春雷回忆说道：“我们曾经两年几乎零订货，只靠运气打下一两百万的‘粮食’勉强糊口。每次开会，面对乏善可陈的成绩单，我都感到深深地羞愧。因为我们是大家眼中的‘乌合之众’，业务拓展没有战斗力，内部流程规范性不足，没有业绩。”

为了解决业绩问题，朱春雷一行的几个华为工程师采取分工明确、各司其职的做法。在没有产品经理的境况下，朱春雷负责了大多数项目前期拓展。朱春雷回忆说道：“用所学的知识与客户沟通，关键是听明白客户的想法；竞争项目在前，团队从没有退缩，因为‘光脚的不怕穿鞋的’，我们退无可退；为了推动项目，我们每天来回驱车几十千米，风雨无阻；评标阶段怕出问题，我们夜晚守在客户楼下，在车里眼睛都不敢眨，一盯就是几个小时……”

在这样的艰苦努力下，肯尼亚一个个项目获得突破，业绩也由此逐渐好起来。朱春雷直言：“也正是在这些项目中，大家一起做市场洞察，评审客户关系，策划市场活动，哪怕这个团队一直有人离开，也会有人立刻顶上，保证团队继续前进。”

对此，任正非在内部讲话中说道：“以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。”(7)

“长期坚持艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都是从客户那里来的，你无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。”

在华为，虽然强调艰苦奋斗，尤其是长期坚持艰苦奋斗，却必须把奋斗与效率结合起来，也就是在艰苦奋斗的同时，必须解决客户的需求和服务问题，否则，可能会增加产品或者服务的成本，增加客户的支出。

2010年，任正非在内部讲话“干部要担负起公司价值观的传承——在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲”中告诫华为人道：“长期坚持艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都是从客户那里来的，你无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。”(8)

在讲话中，任正非补充道：“当然，我说的长期坚持艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，将财富集中，以饥饿来驱使民众，这样的强大是不长久的。”(9)

在华为，一直秉承“绝不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。

在华为，员工被视为宝贵的战略资源。因此，华为为员工提供了有竞争力的薪酬，不仅如此，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

任正非认为，由于华为价值评价标准始终坚持以奋斗者为本、多劳多得，这为人才的流动提供了动力。在内部讲话中，任正非说道：“你干得好了，我们就多发钱，我们不让‘雷锋’吃亏，‘雷锋’也要是富裕的，这样人人才想当‘雷锋’。在这3～5年里，公司的改革任务是很重的，有可能促使我们在战略机会中获得前进，我们要鼓舞这个队伍前进。这些年，人力资源体系工作总体做得还不错，金字塔模型稳定，他们还要改良，希望让潜在的力量发挥出来。我们从基层员工到中层、高层干部的目标是成功，大家高高兴兴去冲锋。有些员工累了，可以休息休息，不拿工资几个月，恢复了再冲锋。我看到有人‘穿马甲’发帖说，配40万股以下豁免退休人员的责任与义务，我觉得可以理解。但配超过40万股以上人员，如果觉得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能既享受华为分红，又去外面二次创业，那是不行的。”

任正非举例说：“以前我们总是叫地区部总裁为老总，有人说‘不要给我贴标签，我还不到40岁，以后不要叫老总，要叫小总’。所以，各层级干部不能惰怠，还要焕发出青春来，生命不息，冲锋不止，一定要战斗到我们抢占到战略机会！”

在任正非看来，华为始终坚持以奋斗者为本。当加盟华为后，员工一般都会自愿签署一份“成为奋斗者申请书”，见图7-2。

图7-2　成为奋斗者申请书

由此可以看出，奋斗者文化已经深入华为员工的内心。为了奖励奋斗者，任正非于2014年7月30日后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话说：

我们已经在公司干部大会讲过，首先肯定金字塔模型这么多年对华为公司平衡的伟大贡献，接着还要继续改良，面对不同复杂程度的项目，一定要使金字塔模型优化。破格提拔是基于：贡献、责任、牺牲精神。

其次，华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为的股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为的股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益。作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。

华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻子才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活儿，我多分钱，但你们也不是傻子。因此价值观不会发生很大变化，传这种话的人都是落后分子。华为将来也会规定，拥有一定股票额的人员退休后不能二次就业。

在很多内部讲话中，任正非都把艰苦奋斗的观念植入员工的动员令中。前不久，网上传言说华为有员工34岁就退休了。任正非为此回应说：“网上传有华为员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。员工退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问在高原、战乱、瘟疫等艰苦地区英勇奋斗的员工，看他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年轻力壮，不努力，光想躺在**数钱，可能吗？”

在任正非看来，只有艰苦奋斗才能战胜竞争对手，才能锻炼自己的队伍。在这里，我们就以华为在马来西亚的维护为例。时至今日，在马来西亚的不少村庄，仍有居民住在热带雨林深处。虽然如此，为了改善居住在偏远地区居民的网络通信条件，尤其是马来西亚的数字化转型战略，马来西亚通信部联合马来西亚的三家主要移动运营商共同开启了T3计划。

据了解，T3计划是竭力解决边远地区的3G信号覆盖率问题。在T3计划中，华为就是三家马来西亚电信运营商的设备提供商，由华为来建设和维护马来西亚300多个偏远地区的站点。

在马来西亚300多个偏远站点中，秉祥安站点就是其中一个。在该站点的维护和升级时，华为工程师都会更耗时耗力。据华为内部的相关资料显示，时任华为东马偏远站点项目经理的何国栋，每次与相关工程师到该站点维护和升级需要耗时一整天，仅仅是往返的车程就耗时15个小时。

何国栋说道：“我是地道的马来西亚华人，但是在去到秉祥安站点之前，我真的不知道在马来西亚有开车7个多小时才能到的地方。”

到像秉祥安如此偏远的站点维护和升级，其艰难程度难以想象。每次去升级和维护，华为工程师需要同时开上两辆四驱皮卡车，才能完成。

由于不少偏远站点所在的地区不通公路，途经密林中的泥径，车轮陷进泥坑里就在所难免。此刻，两辆四驱皮卡车就可以相互拖拽，否则很难从泥坑里开出来。

即使两辆四驱皮卡车，有时也不一定能解决问题。何国栋说道：“两辆皮卡一起，有时也不能确保无虞……要是遇到下雨，土路一下就全变成了泥坑，那样就只能在车里将就一夜，等雨停了再一点点地往外开。”

正是因为华为工程师提供的服务，赢得客户的满意。在如此艰苦的环境中，付出无数艰辛，给客户提供了高质量的通信服务，这就是华为的价值所在。

其中，作为一名马来西亚人的穆罕默德深有感触，他是华为负责偏远站点基站维护的工程师，他说：“在华为工作的同时，也能为我的同胞提供更好的通信服务，我感到非常自豪。在马来西亚许多偏远地区还散居着不少村落居民，交通不便使他们在物理上与外界隔离，可无线网络的开通给他们打开了一扇了解世界的窗口。去往很多偏远站点所在地的道路路况很差，手机放在口袋里，一路颠簸，计步器都能算出上万步。艰苦的付出，是为了让信息在道路不通的地方能够顺畅地传递，这正体现了华为这样世界500强企业的一份责任与守护。”

正是给客户提供的如此极致的服务，使华为赢得马来西亚客户的深度认可。2001年，自从华为拓展马来西亚市场以来，华为与马来西亚运营商共同建设的马来西亚通信网络，推动了其经济发展。

客观地讲，任正非这样的回应足以说明，在华为，只有艰苦奋斗的员工才能赢得尊重，但是华为也绝不亏待艰苦奋斗的员工。因为任正非认为，绝不能让雷锋式员工吃亏。

关于“不让雷锋吃亏”的问题，“（华为轮值董事长）徐直军2016年7月13日与应届班新员工座谈的纪要”中就有这样的对话：

提问：华为有句话是“不让雷锋吃亏”，但是一个团队中可能每个人都觉得自己是“雷锋”，公司如何判断一个团队里谁是真正的“雷锋”？

徐直军：我们讲的“雷锋”和社会上宣传的“雷锋”不是一个性质，社会上宣传的“雷锋”是无私奉献者，是不求回报的，而我们并不要无私的贡献者。“不让雷锋吃亏”的核心逻辑，就是要让贡献者有回报，而且贡献得越多，回报就越多。

华为的核心价值观之一是“以奋斗者为本”，为什么是“以奋斗者为本”，而不是“以人为本”？因为“以人为本”是不管干不干活儿都要以“人”为本，而“以奋斗者为本”强调以“努力干活儿的人”为本。华为所有的人力资源政策都是围绕“奋斗者”来制定的，无论是工资、奖金、TUP(10)，还是虚拟股权，都是围绕“贡献”这两个字。在华为，只有做出了贡献才会有回报。

至于判断谁贡献得多，团队主管应该是看得清楚的，首先干没干活儿是清楚的，然后干的活儿有没有用、对团队目标是真贡献还是假贡献是清楚的，贡献得多或少也是能看得清楚的。

在这段对话中，徐直军详细地介绍了华为“不让雷锋吃亏”的真正内涵，以及华为的核心价值观之一——“以奋斗者为本”。

(1) 任正非：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化——任正非在市场部年中大会上的讲话纪要》，知乎，2018年7月15日，https://zhuanlan.zhihu.com/p/183128181，访问日期：2021年6月10日。

(2) 任正非：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化——任正非在市场部年中大会上的讲话纪要》，知乎，2018年7月15日，https://zhuanlan.zhihu.com/p/183128181，访问日期：2021年6月10日。

(3) 华为：《华为投资控股有限公司2008年年度报告》，华为官方网站，2009年4月23日，https://www.huawei.com/cn/annual-report?page=2，访问日期：2021年6月10日。

(4) 华为：《华为投资控股有限公司2008年年度报告》，华为官方网站，2009年4月23日，https://www.huawei.com/cn/annual-report?page=2，访问日期：2021年6月10日。

(5) 徐勇：《华为SingleRAN Pro让运营商不惧三大5G现实挑战》，《人民邮电报》2018年4月27日，第7版。

(6) 赛迪网：《华为收入增19%至1491亿元净利183亿元》，2010年3月31日，http://www.techweb.com.cn/news/1970-01-01/570738.shtml，访问日期：2021年6月10日。

(7) 任正非：《任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲》，《管理优化》2010年第9期。

(8) 任正非：《任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲》，《管理优化》2010年第9期。

(9) 任正非：《任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲》，《管理优化》2010年第9期。

(10) TUP（Time-unit Plan），每年根据员工的岗位、级别和绩效，给员工一定数量的期权，这个期权以5年为一个周期结算，不需要员工花钱购买。