第五节 “三年脱困”及深入改革

1997年7月，时任国务院副总理朱镕基在辽宁考察国有企业时强调，要坚定信心，扎实工作，用三年左右时间使大多数国有大中亏损企业走出困境。

党的十五大更明确提出，自1998年起用三年左右时间，通过改革、改组、改造和加强，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，大多数国有企业大中型骨干企业初步建立现代企业制度。

从国有企业改革与脱困这三年目标来看，正是中央在关键时刻提出来的，是当时经济工作中的重中之重。围绕实现这一目标，国家采取了兼并破产、债权转股权、技术改造贷款贴息等一系列力度很大的政策措施，对国有经济布局和国有企业进行战略性调整和改组，应该淘汰的淘汰，能够救活的救活，需要做大的做大，必须提高的提高。各地区、各部门和广大企业认真贯彻落实中央的各项政策措施，把改革、脱困同改组、改造和加强管理紧密结合起来，做了大量扎实有效的工作，有力地促进了三年目标的实现。

所以，从1997年开始，中央政府采取各种手段积极扩大内需，在消费需求难以刺激的情况下，实施积极的财政政策，扩大基础设施领域的投资。基础设施建设和住房市场化带来了对钢铁、建材、机械、采矿、煤炭、能源等相关行业的增长**。

1998年，与国有经济的战略性调整相配合，国务院以纺织行业和煤炭行业作为突破口，实行“限产压锭”和“关停并转”等措施，调整行业内部因素。此后，除了“债转股”改革和下岗分流与再就业工程的推进，政府还采取了其他一些措施帮助国有大中型企业脱困。到2000年底，国有及国有控股工业实现利润大幅度增长。国有及国有控股工业实现利润达2300亿元，比1999年增长1.3倍，比1997年增长1.85倍。国家重点监测的14个行业，到2000年底，轻工、纺织、机械、冶金、石油化工、建材、烟草、有色金属、电子、黄金、医药、电力等12个行业实现利润都有增加或整体扭亏为盈。煤炭和军工行业净亏损也明显减少。而国务院确定的建立现代企业制度百户试点企业以及各地选择的试点企业共2700户，绝大部分实行了公司制改革。列入520户国家重点企业的514户国有及国有控股企业中，有430户进行了公司制改革，比例占到了83.7%。

国企改革进入了攻城拔寨阶段，许多企业扎扎实实地在加强和细化企业内部管理并采取了一些具体措施。第一，加强企业的基础管理工作，同时，重视信息技术在企业各项专业管理中的应用。第二，积极引进国外先进的管理技术、方法和手段，并注意消化吸收和创新，努力缩小我国与先进国家企业管理水平的差距。第三，强化企业的质量管理，重视职工的质量意识教育，建立健全质量保证体系，使产品质量有一个较高的起点。第四，加强财务管理，严格成本控制，以推行目标成本管理为中心，使企业的一切生产经营活动都围绕降低成本，提高效率运转。第五，实施企业战略管理，企业经营者要集中主要的注意力，对企业经营战略的制订、实施和调整实行全过程的管理，做好事关企业生存与发展的具有决定性、长远性、全局性的决策，搞好企业的技术开发战略、市场开拓战略等，并根据市场的变化情况及时进行调整。

在国企脱困过程中，辽宁作为全国重要的老工业基地，“最先进入计划经济，最晚退出计划经济”。辽宁经济“得之于大，也失之于大”，是国有大中型企业最为集中的省份之一，体制性、机制性和结构性矛盾突出，国企亏损问题在全国最为严重，也最具典型性。但不能就脱困论脱困，必须坚持脱困与发展相结合，立足发展抓脱困。辽宁的问题在改革中凸显，也只有加快改革才能解决。辽宁国企的脱困目标虽已基本实现，但这只是阶段性、恢复性的，深化改革的任务依然很艰巨。

又如在2000年，广州包装印刷企业集团国有企业脱困与改革工作按照市政府下达的“四项指标”全面进行。列入全市122户脱困重点企业的东方红印刷公司和广州油墨厂加强业务开拓，强化成本管理，实现扭亏为盈。东方红印刷公司平印印刷产量比上年增长97%，销售收入增长90%，实现利润1.3万元；广

州油墨厂开发毛利率较高的专色油墨，虽然产量和销售收入比上年略有减少，但遏止了连年大幅度亏损的状况，实现利润1.8万元。全集团实现国有和国有控股企业亏损面为“0”。国有企业改革转制工作全面展开，对新华印务公司、人民印刷厂和东风印刷厂实行资产重组，3家企业并入集团公司；广州照相制版厂着力推进股份合作制工作，年底前已将转制方案上报市国有企业改革领导小组。这一年，广州包装印刷集团公司被评为广州市国有企业改革与脱困“四项指标”达标单位。

这一年，该集团公司企业化重组的步伐迈开新的一步。首先，按照现代企业制度的要求，建立了法人治理结构，进一步明确了党委会、董事会、总经理办公会、职代会的议事规则和职能；其次，集团公司财务结算中心开始对新华印务公司、人民印刷厂和东风印刷厂实行并账（羊城纸箱公司由于有集体联社资产而暂未并账）；第三，对并入企业实行风险承包经营和经营者年薪制；第四，成立离退休人员管理服务中心，统一管理并入企业共2700多名离退休人员和离岗退养人员。

这一年，该集团公司还制定了《广州包装印刷集团2000～2002年改革和发展的意见》，除对企业改革、重组和优化结构作了部署外，还提出了三年发展规划。把投资发展的主攻方向放在包装装潢印刷和瓦楞纸箱2个支柱产品及电子票据、书刊印刷和塑料复合软包装3个重点产品上。

经过了三年左右的时间，全国许多国有大中型亏损企业基本摆脱了困境，摸索出一套适合本企业发展的现代企业制度。石家庄化肥集团的改制，又是国企改革一个较为成功的范例。石家庄化肥集团改制成功的关键在于找到了一个很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里？晋煤集团作为国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团开始注重“非煤产业”发展，正好与煤炭下游企业—石家庄化肥集团有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。这是双方合作的基础和合作成功的关键因素。

2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至当年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。

石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业，2004年企业管理权限下放到市。经历四十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大型企业。但随着市场经济的发展，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损与日俱增，到2003年底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。

在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，2003年11月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。该集团是国家520家国有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177亿元，实力雄厚，信誉度高，当时，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。优质无烟煤是化肥企业的重要生产原料，双方合作可以优势互补，会上达成了合作意向。晋煤集团经过对石家庄化肥集团的考察评估，认为化肥集团虽然亏损较多，但企业规模较大，产品结构合理，职工队伍素质较高，同时，具有良好的区位优势，交通发达，合作易于实现双赢。

2004年在市委、市政府大力支持和协调下，双方开始合资合作、企业改制谈判，经过多次协商，8月9日签订协议，8月16日，晋煤集团进驻企业实行托管，9月6日正式注册成立石家庄金石化肥有限责任公司。公司注册资本1.6亿元。其中，晋煤集团现金出资9000万元，占56.25%；化肥集团资产出资4000万元，占25%；化肥集团工会出资3000万元，占18.75%。同时，新公司收购了化肥集团2.4亿元资产和等额债务。化肥集团的改制，给企业带来了发展资金，带来了新的管理理念，使企业发生了巨大变化，日产合成氨由

改制前的297吨猛增到624吨，创造了企业历史上的最好水平。他们的做法为大型国有企业改革与发展提供了许多有益的启示。

国有企业，特别是大型企业改革，选择好合作伙伴是改制成功的关键，化肥集团的成功改制证明了这一点。在化肥集团改制过程中，曾有投资公司、融资公司和民营企业积极参与，但职工对民营企业的介入顾虑重重，担心自身的安置，怕他们来“抽血”，不利于企业发展。企业领导层也意识到企业的发展资金不是唯一因素，特别是对化肥行业来讲，煤是企业生产的生命之源。自1998年起，化肥集团亏损的主要原因就是煤炭涨价，供应紧张，使企业举步维艰。与山西晋煤集团合作，可以从根本上解决煤炭问题，降低成本，减少市场冲击。双方属于同一产业链的上下游关系，可以做到优势互补，这是双方合作能够成功的基础。在企业改制过程中，对职工安置尤为重视。化肥集团将妥善安置职工作为双方合作的首要条件，对此，晋煤集团表示了充分理解，提出了职工随资产走的方案。新成立的金石化肥公司按资产标准接收了2600名职工，而且原企业中层以上干部全部聘用上岗，解除了企业干部职工的后顾之忧，企业改制方案顺利通过职工代表大会表决，这是企业实现平稳改制的重要因素。大型国有企业资产规模大，企业债务重，实现投资主体多元化，是企业改制的主要方式。与企业职工买断、经理层持大股等方式相比，企业之间的合资合作、增资扩股可以较好地避免国有资产流失，减少企业内部干群矛盾，实现平稳改制，使企业做大做强。山西晋煤集团通过资金投入，不仅缓解了企业资金不足的问题，而且改良了企业股权结构，盘活了国有资产，消除了体制、机制弊端，极大地激发了国有企业潜在的生产能力。

化肥集团与晋煤集团合作成立金石化肥公司，仅仅用了9个多月，在这样短的时间内顺利完成企业改制，两家企业最大感触是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重视，指导企业科学制定改制方案。化肥集团从省属下放到市属时，企业生产经营形势十分严峻，面临停产的局面，通过改制谋求发展已迫在眉睫。对此，市委、市政府非常重视，在企业改制的重大问题上，积极帮助企业想办法、谋思路，研究、制定改制方案。在较短的时间内就确立了将企业的不良资产和部分债务进行剥离、挂账，由化肥集团承担，将主要生产设备以资产形式核资入股，与晋煤集团成立新公司的改制方案，快速将企业改制导入了实质操作期。二是深入企业，全程参与改制工作。国有企业改制直接涉及国有资产的调整，程序严格，内容复杂。为了加快化肥集团改制步伐，市国资委的有关领导和处室的同志，积极配合，亲临一线，直接参与了企业改制的全过程。在严格监督执行改制程序的基础上，特事特办，加快审批。这种支持和帮助给企业特别是晋煤集团留下了深刻印象。三是抓住时机，充分给予政策优惠。国企改革是一项政策性很强的工作，而且有些政策具有一定的时限。化肥集团的企业改制，由于抓得紧、进展快，在政策有效期内，享受了所有相关优惠政策，厂办校第一批进行了剥离。

通过化肥集团与晋煤集团的合作，使他们近距离地接触到了外地大型国有企业快速发展做强做大的态势。晋煤集团作为国家大型重点国有企业，在占据着无烟原料煤市场得天独厚的竞争优势和80年开采寿命的情况下，并没有仅仅满足于煤炭生产，而是居安思危，着眼于几十年后的企业生存与发展，着眼于企业的做强做大，确定了“煤、气、电、化一体化”的战略发展思路，主动出击，与煤炭下游企业共同构建高度相关产业链条，推进产业优化升级和价值转化增值，提升企业抗风险能力。借助晋煤集团的发展优势，金石化肥公司进入了快速发展的轨道，2005年计划投资1.06亿元进行技术改造和扩大生产规模，力争在几年时间中总氨年生产能力达到30万吨，企业年利润上亿元。

经过几年的努力，在党中央、国务院的领导下，全国各级政府、各有关部门和广大企业振奋精神，知难而进，奋力开拓，扎实工作，使国有企业的经营状况有了很大改善，使国民经济出现了重要转机，国有企业改革与脱困取得重大进展。国企改革也进入了一个新的改革时期。

（本章完）