有延展性且能够实现

在确定了KPI和运营指标之后，接下来就要设定目标水准（目标值）。将现金流之类的指标设定为KPI的时候，目标水准相对比较容易设定。比如将FCF设定为KPI的情况下，可以根据有利息负债的偿还额来设定目标。将营业CF设定为KPI的情况下，可以根据每年必要的投资额来设定目标。

除此之外的指标就没有这样的参考数据了。只能根据市场、竞争对手、自己公司的实际状况来综合分析，设定目标水准。

在设定目标水准时最重要的一点就是“有延展性且能够实现”。

如果设定的目标水准轻易就能实现就没意义了。所以应该设定一个需要通过不断努力才能实现的、有延展性的目标。但目标水准也不能设定得太离谱，如果事业部门觉得“这样的目标根本不可能实现”，就会出现工作热情下降的问题。所以在设定目标水准的时候，“有延展性且能够实现”非常重要。

那么，要想设定出上述目标水准，应该怎么做呢？

答案是在事业部门、上级组织负责人和经营企划部门之间做好交流。上级组织的负责人能够提供基于组织应有状态的目标水准参考，事业部门能够提供基于现场状况的目标水准参考，然后在经营企划部门的协调下，在两者之间取一个折中的方案，最终就能设定出“有延展性且能够实现”的目标水准。

目标水准没有唯一的正确答案。但这并不意味着设定目标水准时没有可以参考的材料。

我们可以利用“过去视角”和“外部视角”来摸索组织的应有状态，然后以此为基础与事业部门交流，设定合适的目标水准。接下来，我将对基于这两个视角设定目标的方法和注意事项进行说明。

基于过去视角设定目标

设定KPI和运营指标的时候，首先应该参考过去的业绩推移。根据自己部门过去的业绩推移，设定当期业绩目标是最普遍的做法，如果是拥有多个事业部门的公司，还可以参考其他拥有相似事业特征的部门的业绩来设定自身的目标。对于刚成立不久的新事业部门来说，参考过去取得成功的新事业部门的成长曲线来设定自己的目标也是个很有效的方法。

在参考其他事业部门的业绩设定自身目标的时候需要注意一个问题，那就是事先搞清楚自己部门的事业特征是什么。如果事业特征不同，销售额的增长速度和成本结构等也各不相同。在寻找参考目标的时候，一定要找和自己部门拥有相同事业特征的部门，将其过去的业绩数据作为参考。

基于过去的视角设定目标时还有一点需要注意，那就是要考虑到过去的事业环境和现在的事业环境之间是否存在差异。比如，市场状况是否发生了变化，与竞争对手之间的强弱对比是否发生了变化，自己公司使用的经营资源是否发生了变化等。如果不考虑这些就直接参考过去的数据，很有可能导致失败。

基于外部视角设定目标

除了过去视角之外，外部视角也能在设定目标时提供一臂之力。比如，参考竞争对手的业绩来设定目标。

在这种情况下，要事先搞清楚竞争对手和自身之间定位的区别，然后再设定目标水准。

让我们以服饰品经销企业的销售额目标为例来思考。

在设定服装品牌的销售额目标时，可以参考竞争对手的单位面积销售额（面积效率）。这个时候的思考方法如图表6-3所示。

● 图表6-3　设定服装品牌的销售目标（示例）

通过对百货商店里所有品牌的面积效率的平均值进行计算，可以算出该百货商店的基准面积效率。比如，位于新宿这样繁华地区的百货商店的基准面积效率非常高，而位于偏远地区的百货商店的基准面积效率就普遍偏低。由于服饰品店铺的收益性受面积效率的影响很大，因此面积效率是这一行业非常重要的运营指标之一。

首先根据面积效率将百货商店从高到低排名（图中分为S～D5个等级），然后计算出每家百货商店的基准面积效率。各百货商店的基准面积效率可以作为在该百货商店中开设新店时的销售额目标。

此外，实际面积效率则可以作为是否应该在这家百货商店开设新店的判断依据。在实际面积效率超过基准面积效率的情况下，说明该品牌在百货商店里能够盈利。同时，如果现有店铺的实际面积效率超过基准面积效率，而且在该排名的百货商店里的覆盖率较低的情况下，就应该继续开设新店。

参考这样的标准，就能够设定出“有延展性且能够实现”的目标水准。