将KPI落实到运营指标

KPI是用来检测组织全体的目标（数值目标）是否达成的经营指标。在设定完公司全体的KPI和目标之后，接下来就是设定各个部门的KPI和目标值。

但只提出KPI和目标值，事业部门不知道应该怎样做才能达成目标。因此，KPI必须分解为能够和事业部门内部的行动联系起来的指标才行，这就是运营指标。

那么，KPI要如何分解为运营指标呢？

让我们继续用前文中提到过的欧姆龙的事例来说明。

图表6-1是欧姆龙在“ROIC经营2.0”中使用的“ROIC树状图”。

● 图表6-1　欧姆龙的ROIC树状图

出处：作者根据欧姆龙联合报告2015制作

在这个图表中，欧姆龙设定为KPI的ROIC作为分解前的指标位于最右侧。

首先，ROIC被分解为ROS（销售额利润率）和投入资本周转率2个指标。然后ROS和投入资本周转率又被分解为许多指标，最终被分解为左侧的12个运营指标。

在对KPI进行分解时的基本方法是，将指标分解为组成要素。

但在能够分解为许多要素的情况下，应该优先选择重要性高的。

比如，在图表6-1中，投入资本周转率被分解为运营资金周转率和固定资产周转率。理由是投入资本周转率也关系到其他资产的周转率，因此将重点集中在对于事业部门最重要的运营资金（运营资本）和固定资产上。为了让KPI系统尽可能简化，在分解时要根据事业特征和企业战略，只选择重要性较高的指标。

接着，运营资金周转率又被分解为在库月数（库存资产周转率）、不动在库月数、债权/债务月数（销售债权周转率、应付债务周转率）等能够与运营的行动联系起来的指标。

将指标分解到这种程度，事业部门就可以通过对库存资产和销售债权等进行适当调整来提高运营资金周转率和投入资本周转率，最终实现提高ROIC的目的。在对运营指标进行分析时，最简单的办法就是检查其是否能够与事业运营的具体行动联系起来，让现场的每一个人都知道应该采取什么行动才能达成KPI的目标。

不过，对于有的部门来说，恐怕难以将KPI直接进行分解。比如间接部门，就难以将指标单纯地分解为运营指标。在这种情况下，可以参考前文中提到的欧姆龙的例子，对KPI进行大胆的“翻译”，使其更加通俗易懂，然后再以此为基础设定运营指标。

设定行动指标

设定完运营指标之后，接下来就要设定行动指标。比如对营业部门来说，如果拜访客户的次数越多，从该客户处获取的销售额和利润就越多，那就应该将拜访次数设定为行动指标。

在想要把握行动指标和运营指标之间的关系时，可以使用Excel制作散布图进行分析。分析结果可以作为选择行动指标时的参考。

图表6-2是某零售企业为了选择行动指标，将销售人员的工资作为横轴，将销售人员的销售额（运营指标）作为纵轴，制作的相关关系散布图。

● 图表6-2　指标间的相关分析（示例）

通过这个图表可以看出，虽然相关度并不是十分准确，但各销售人员的工资与销售额之间成正比关系（工资高的销售人员，销售额也高）。

但需要注意的是，尽管销售人员的工资与销售额之间存在相关关系，却并不意味着只要提高销售人员的工资，就一定能够提高销售额。

比如，各销售人员的工资其实是代表销售人员熟练度的变量（代理变量），如果熟练度越高的销售人员，取得的销售额也越高，那么要想提高业绩，就应该增加熟练度高的销售人员。

在这种情况下，可以将熟练度高的销售人员所占的比率作为行动指标，通过直接雇用有经验的员工或者加大培训力度来提高行动指标，实现提高销量的目的。

但如果销售人员的工资体系采取的是提成制，那么因果关系可能会出现逆转。比如图表6-2中所表示的关系很有可能是销售额高的销售人员工资也高。

不过在这种情况下，也不能直接得出各销售人员的销售额是影响工资的变量这一肤浅的解释。应该分析销售额高的销售人员都有哪些本质上的特征。

对与运营指标有关的因素进行分析，可以为设定行动指标提供重要参考，但也必须注意两者间是否存在因果关系，以及存在什么样的因果关系，保证指标设定的准确性。