本节我就为大家介绍一些最常用的KPI，其中就包括第三章中提到过的财务指标。此外，我还将针对在什么样的情况下，应该设定什么样的KPI这一问题做说明。

最常用的KPI

首先介绍的是销售额、费用、营业利润、当期净利润，以及将上述内容综合到一起计算得出的销售额利润率。可能有人觉得这些指标太简单了，但实际上越是简单的指标越能够让人一目了然，反而更容易发挥作用。

导入复杂的KPI，并且让员工思考实现方法，可能对提高员工理解及活用会计知识有所帮助，但也容易使员工对KPI产生误解，导致无法取得理想的成果。请不要忘记，管理的目的并不是导入复杂的KPI，而是取得成果。

大胆设定简单KPI的代表企业，就是前文中提到的卡乐比株式会社。在2009年松本晃出任会长兼CEO之前，卡乐比拥有上万个指标，导致真正重要的指标难以被发现。于是，卡乐比在2011年提出经营指标精简计划，将指标的数量控制在一定的范围之内。

此外，设定连事业部门都能一目了然的KPI可以说是卡乐比最大的特征。松本晃这样说道：“如果设定连经营者都难以理解的复杂指标，会让员工不知道现在应该做些什么。”

卡乐比设定的KPI如图表5-4所示。虽然其中也包括市场份额等指标，但绝大部分都是销售额、利润之类通俗易懂的指标。

● 图表5-4　卡乐比的KPI（部分）

出处：作者根据日经商业（2016年6月13日）制作

正如前文中提到过的那样，这些KPI与卡乐比的集团愿景和经营方针有着十分紧密的联系。可以说，正因为选择了这些通俗易懂的KPI，才使得集团愿景、经营方针和KPI之间的联系一目了然，更容易被员工了解和接受。尤其是在员工的会计素养普遍不高的情况下，设定通俗易懂的KPI是更加明智的选择。

越来越多的企业开始使用的新KPI

越来越多的企业开始将ROA、ROE、ROIC等收益性财务指标设定为KPI。

尤其是经济产业省在2014年公布的“可持续发展的竞争力与激励性——构筑企业与投资者的和谐关系”项目的最终报告书（伊藤报告）中，提出日本企业最低限度也应该取得8％以上的ROE，因此这一指标受到了全社会的关注。

除此之外，近年来被越来越多的企业所采用的指标还有ROIC（投入资本利润率）。

ROIC的计算公式如图表5-5所示，分母部分是投入资本、分子部分是利润。

● 图表5-5　ROIC的计算公式

投入资本如图表5-6最下方所示，对资金筹集方来说，是有利息负债和净资产的合计；对资金利用方来说，是事业用资产（周转资金、销售债权、库存资产、固定资产等）减去事业用负债（采购债务等）的差额（严格来说，投入资本的计算方法还需要做更加准确的调整，但本书采用的是最简单的计算方法）。

● 图表5-6　投入资本的计算方法

此外，从理论上来说，利润部分应该使用的是“缴纳所得税后的营业利润”。因为属于提供有利息负债的债权人和股东的利润，应该是减去所得税后且支付利息之前的利润。但实际上很多企业都把缴纳所得税前的营业利润和当期净利润当作分子。

大家都很熟悉的欧姆龙就是将ROIC纳入KPI的代表企业。欧姆龙一直对资本的收益性非常重视，很早就将ROE纳入KPI。

但正如第三章中介绍过的那样，ROE会随着财务杠杆的升高而升高，因此近年来欧姆龙为了能够更加准确地把握事业的收益性，开始将ROIC纳入KPI。在欧姆龙的ROIC中，分子部分使用的是当期净利润。

欧姆龙使用ROIC管理的特色，在于使用了ROIC的“翻译公式”。欧姆龙的ROIC如图表5-7所示，能够分解为销售额当期净利润率和投资资本周转率（与第三章ROA的分解方式相同）。

● 图表5-7　欧姆龙ROIC的“翻译公式”

出处：作者根据欧姆龙合并报告2015制作

从这个分解公式来看，要想在短期内提高ROIC，与花费大量时间提高销售额相比，削减费用增加利润，提高销售额当期净利润率，以及减少投入资本，提高投入资本周转率等方法更加合适。

但就算企业提出的经营方针是成长，如果按照上述方法采取行动，则很容易使企业经营出现规模紧缩的问题。

因此，欧姆龙对这个ROIC的公式做了如图表5-7下方所示的“翻译”。通过这个“翻译公式”不难看出，即便会使分母变大，但只要能够给顾客（股东）提供更高的价值，就应该进行必要的投资；另一方面，如果存在滞留的经营资源，就应该想办法削减滞留经营资源的数量，提高ROIC。

应用上述公式的例子，具体表现在欧姆龙电子零件产品的小型化上。欧姆龙最有代表性的产品之一是一种被称为“继电器”的电子零件。这个零件的需求会随着相应产品的需求增加而上下浮动，因此经常会出现产能跟不上或者产能过剩导致运转率低下的问题。

于是欧姆龙采取了小规模投入小型化设备（相当于投入“必要的经营资源”），以及尽量控制大型设备投资（相当于削减“滞留的经营资源”）的方法。

这样一来，欧姆龙得以在保证设备运转率的前提下，也有能力满足客户临时增加的订单需求，实现了提高“对顾客（股东）的价值”这一经营方针。

在将类似ROIC这样的比率指标设定为KPI时，很容易落入规模紧缩的陷阱，因此准确的“翻译”很有必要。

最后让我们来看一下欧姆龙的销售额与ROIC的推移图，如图表5-8所示。自从将ROIC设定为KPI的2012年3月期之后，欧姆龙的销售额和ROIC与之前相比都出现了显著提升。

● 图表5-8　欧姆龙的业绩推移

出处：笔者根据欧姆龙合并报告2016制作

虽然将ROIC设定为KPI并不能直接提高业绩，但毫无疑问对业绩提高起到了重要的推动作用。

CCC指标

正如第三章中说明过的那样，销售债权与库存资产增加，会导致资本的利用率降低。而应付债务周转期越长，在现金流上越有利。

根据上述内容设定的KPI就是CCC（Cash Conversion Cycle：现金流量周期）。CCC的计算公式如图表5-9所示。

● 图表5-9　CCC的计算公式

CCC=销售债权周转期+库存资产周转期-应付债务周转期

CCC是用来表示从企业支付现金采购原材料和商品到最终回收销售现金之间所需时间的指标。

缩短CCC，需要将以销售债权和库存资产形式沉睡着的资金尽快回收，也就意味着充裕的现金流。

企业可以用获得的现金来偿还贷款，改善财务体质，也可以用于投资进行M＆A等。

生产精密仪器和汽车发动机的日本电产从2012年度开始使用CCC指标，根据2012年度日本电产的决算说明会资料（图表5-10），2011年度85天的CCC，在2012年度就缩短到了59天。

● 图表5-10　日本电产的CCC

出处：笔者根据日本电产2013年3月期决算说明会资料制作

CCC的缩短，意味着创造出了相当于当时（2012年度）26天份销售额的大约500亿日元现金。事实上，日本电产的营业现金流在2011年度为567亿日元，而2012年度就达到了有史以来的最高值1,103亿日元。可以说，增加的大部分都是由CCC的缩短带来的。

日本电产在CEO永守重信的主导下成功地进行了多次M＆A。通过CCC缩短获得的这些资金，对将来的M＆A等投资毫无疑问是重大帮助。

现金流指标

在重视赚取现金能力的企业中，有一些企业将现金流设定为KPI。前文中提到的CCC也是和现金流有紧密联系的指标，但CCC关注的焦点在缩短销售债权和库存资产的回收期间上。

而现金流指标，则是将关注的重点直接放在企业赚取现金的能力上。因此，现金流与创造利润和提高资本效率两方面都息息相关。

接下来让我们通过东方乐园的事例来具体地看一下将现金流设定为KPI的活用方法。

如图表5-11所示，在2008年3月期到2011年3月期的“2010中期经营计划”中，利润（营业利润及当期净利润）被设定为KPI，2012年3月期到2014年3月期的“2013中期经营计划”中，FCF（自由现金流）被设定为KPI， 2015年3月期到2017年3月期的“2016中期经营计划”中，营业CF（营业现金流）被设定为KPI。

● 图表5-11　东方乐园的现金流与KPI的推移

出处：作者根据东方乐园决算说明会资料及有价证券报告书等制作

正如第一章中说明过的那样，FCF是营业赚取的CF（营业CF）与用于投资的CF（投资CF）的合计。由于一般情况下投资CF都是负数，因此FCF就相当于用营业CF减去净投资额的差额（因为东方乐园使用的是独特的计算公式来计算营业CF和FCF，所以东方乐园在中期经营计划中发表的数值与合并现金流量表上的数值稍微有些差异）。

为什么东方乐园在不同的时期设定了不同的KPI呢？

要想解答这个问题，需要确认一下东方乐园过去的现金流量表。

从图表5-11中2000年3月期到2002年3月期的FCF上来看，每年都有500亿日元到1500亿日元的赤字（这个FCF是根据合并现金流量表计算出来的）。在这一时期，伊克斯皮儿莉、国宾酒店、迪士尼海洋、梦幻海岸酒店等大型设施相继开业。伴随着大型设施开业的大型投资导致投资CF出现了巨大的负数，FCF也随之出现赤字。

在迪士尼乐园酒店开业的2008年7月之前的3期（2006年3月期到2008年3月期），FCF的数值也非常低。由此可见，每当进行大型投资的时候，FCF都会变低。

但是，2009年3月期以后，东方乐园的FCF开始迅速恢复。这是因为其停止了大型的投资。在这段时期，东方乐园开始将偿还有利息负债作为最优先选项，2008年3月期的时候，东方乐园的有利息负债的余额为2943亿日元，而到了“2013中期经营计划”结束的2014年3月期，这个数字已经减少到了584亿日元。

因为FCF是减去投资金额之后剩余的现金流，所以FCF的数值越大，可用于偿还负债的现金就越多。这一时期，东方乐园将FCF设定为KPI，目的是提高自身偿还负债的能力。

随后，东方乐园将KPI从FCF变更为营业CF。其中的原因，和之前第二章中分析过的内容有很深的联系。

东方乐园在赚取巨额利润的同时，也存在“园区内拥挤不堪导致游客满意度下降”的问题。为了解决这一问题，东方乐园计划继续在园区内投资。在这种状况下，如果仍然将FCF作为KPI，从事业战略的整合性上来看并不合适。于是，东方乐园将营业CF设定为新的KPI，目的是提高自身的投资能力。

东方乐园设定KPI的巧妙之处在于，根据事业所处的情形，设定与之相对应的指标。在想要偿还负债，改善财务体质的时候，就将FCF设定为KPI来提高偿还负债的能力；需要进行大型投资的时候，则及时地将KPI从可能会出现大幅降低的FCF转变为营业CF，用来提高自身的投资能力。

此外，在2018年3月期以后的“2020中期经营计划”中，东方乐园的目标是取得有史以来最高的营业CF。这可能是为了在园区里开设以“美女与野兽”为主题的新区域做准备。

EVA指标

EVA（经济附加值）是美国的管理顾问公司思腾思特开发的经营指标， 21世纪初传入日本，之后逐渐被越来越多的企业所采用。EVA也是思腾思特的注册商标。

EVA的计算公式如图表5-12所示。

● 图表5-12　EVA的计算公式

要想准确地计算EVA，还需要加入许多调整项目，本书为了便于大家把握EVA的特征，选择了最简单的计算公式。

EVA用一句话来说，就是用税后营业利润减去投入资本（有利息负债与净资产）的成本之后的差额。

其中投入资本的成本，指的是银行、公司债权人等债权人，以及股东在对企业提供资金时要求的成本。比如对债权人支付有利息负债就相当于投入资本的成本。股东的话稍微复杂一些，股东通过分红获得的收益和股价上涨获得的收益都属于投入资本的成本。

在对股东的资本成本进行计算时，可以采用CAPM（Capital Asset Pricing Model：资本资产定价模型）等方法来计算。此外，在计算企业整体的资本成本时，需要计算将有利息负债的成本率和股东资本成本率加权平均后的WACC（Weighted Average Cost of Capital：加权平均资本成本），然后再乘以投入资本，但这部分的内容稍微有些复杂，本书就不做详细说明了。想了解资本成本详细内容的读者，可以阅读与公司金融相关的书籍。

此外，在计算EVA的时候，利润部分采用的是“税后营业利润”。计算EVA时从利润中减去的资本成本是有利息负债的成本和股东资本的成本，所以减去这部分之前的利润才是属于债权人和股东的利润。也就是说，“税后营业利润”是减去所得税之后且支付利息之前的利润。具体内容如图表5-13所示。

● 图表5-13　EVA的思考方式

如果EVA为正数，说明企业减去所有利益相关者的成本后仍然能够创造利润。换句话说，EVA为正数的企业，其企业价值才有增加的可能。

另外，正如图表5-12最下方的公式所示。EVA也可以看作是以营业利润为分子的ROIC减去资本成本率之后再乘以投入资本的数值。

因此，只要投入资本成本率和投入资本的数值不变，那么只要提高ROIC，EVA也会相应地得到提高。

导入EVA的代表性企业是前文中提到过的消费品生产企业花王。花王导入EVA的时间非常早，1999年花王就在思腾思特的指导下导入了EVA。可以说，花王是日本EVA经营的开拓者。

花王之所以导入EVA，是因为外国股东频繁询问与资本成本和EVA相关的问题，而当时的经营层认为要想实现全球化经营，就必须注意资本成本，于是决定导入EVA。

从当时花王的财务报表上来看，导入EVA的时期正是其现金流非常充裕的时期。从资本成本的角度来看，持有剩余的现金，就意味着存在多余的资本成本。

正所谓“现金也是成本”，花王通过导入EVA，使资本成本的意识渗透进企业的每一个角落，明确了削减多余现金和库存的目标。

图表5-14是导入EVA之前和之后花王营运资产（=现金与活期存款+有价证券）的推移，通过图表不难看出，在导入EVA之后，这部分资金在总资产中的占比逐渐转为下降趋势。

● 图表5-14　花王营运资产的推移

出处：作者根据花王有价证券报告书等制作

这说明花王通过加大投资力度和回馈股东，将多余的营运资产都利用了起来。

图表5-15是花王的EVA的推移图。从这个图表上可以看出，自从导入EVA之后，2000年3月期到2006年3月期的这段时间里，花王的EVA一直在不断攀升。

● 图表5-15　花王的EVA的推移

（花王从1998年10月开始接受思腾思特的指导，是思腾思特在日本的第一个客户，1999年4月开始导入EVA） 出处：花王演讲资料（东京证券交易所日本的企业力“提高企业价值研讨会2017”）

随后，直到2010年3月期为止，因为收购钟纺和雷曼危机的影响，EVA的数值不断减少，但在2011年3月期之后又开始迅速增加。

如何活用各项指标

在本章中，我为大家介绍了销售额、费用、利润、利润率、ROA、ROE、ROIC、CCC、现金流、EVA等各种各样可以作为KPI的财务指标（经营指标）。至于应该选择哪个作为KPI，由企业的状况决定。

我对这些指标的特征做了整理（图表5-16），接下来让我们一起分析一下，什么样的情况应该选择什么指标。

● 图表5-16　各财务指标的特征

销售额、费用、利润、利润率等，都是以P/L为基础的指标，将这些指标设定为KPI时最容易被事业部门理解与接受。但由于销售额、利润、利润率等指标缺乏B/S的视角，因此比较适合IT企业和服装产业等不怎么重视B/S的企业。

ROA、ROE、ROIC是加入资本视角的收益性指标。这些指标中包含B/S的视角，ROIC与EVA还具有一定的关联性，因此将ROIC设定为KPI能够提高企业的价值。

此外，导入EVA时的难点之一就是无法将资本成本的概念彻底渗透进事业部门，而ROIC则没有让事业部门也理解资本成本概念的必要。只要经营层理解ROIC和EVA的概念，然后将ROIC设定为KPI就足够了。对于必须进行大规模设备投资的企业来说非常有利。

另一方面，将ROIC设定为KPI的情况下，企业可能会为了增加作为分子的利润而削减费用，为了缩小作为分母的投入资产而削减资产，导致企业出现规模紧缩的情况。因此，必须像欧姆龙那样采用“翻译公式”，避免企业落入规模紧缩的陷阱。

CCC是聚焦销售债权和库存资产等营业相关资产的指标。这个指标提高销售债权和库存资产效率的目的十分明确，所以也很容易得到事业部门的理解。但这个指标无法看出其他资产的效率性，也没有收益性的视角，所以只适用于希望通过提高销售债权和库存资产的效率来创造现金的情况。

要想测量赚取现金的能力，现金流毫无疑问是最通俗易懂的指标。尤其是想要把握需要削减多少有利息负债和计算新投资需要多少资金的时候，现金流与目标值息息相关。

此外，现金流并不是比例指标而是金额指标，还拥有不会导致企业陷入规模紧缩的优点。现金流正如其字面意思，表示的是现金的流动，但通过提高B/S的销售债权、库存资产的效率和增加利润，都可以使现金流得到增加。也就是说，增加现金流的方法有很多。因此，关于具体应该通过什么方法来创造现金，需要和事业部门进行充分交流，这一点尤为重要。

EVA与现金流一样都是金额指标，不过其中增加了成长性的视角，而且还包含资本成本的概念，拥有资本效率性的视角，因此属于和企业价值息息相关的指标。因为EVA拥有的视角比较多，所以更易于企业通过单一指标来管理，这也是EVA最大的优点。

但拥有多个视角同时也是EVA的弱点。正如我将在“专栏5”中提到的那样，难以理解是导入EVA管理时最大的问题。

另外，提高EVA的方法多种多样，所以达成目标的方法也拥有非常广阔的可选择空间。

如果希望将资本成本、企业价值的意识在公司内部普及，EVA是非常合适的指标，但要想导入EVA，需要花费大量的时间在公司内部开展研修和培训活动，对此必须做好心理准备才行。