曾经有一家企业委托我“帮助导入EVA”。这家企业因为没有上市，所以在之前的经营中并没有考虑到股东视角。现在这家企业即将上市，因此其希望通过导入EVA来强化一下股东视角。

正如前文中提到过的那样，EVA本身就是非常难以理解的指标，作为KPI导入更是难上加难。但对于企业来说，上市之前强化股东视角也非常重要，因此我以认真进行内部培训为条件，接受了对方的委托。

前文中我也提到过，EVA是思腾思特的注册商标，所以准确地说，那家企业委托我帮助导入的是类似EVA的包括资本成本概念的经营指标（此处我只是为了便于大家理解才继续沿用EVA的名称，实际导入时我用的是另外的名称）。

说一些题外话，很多公司都导入了类似EVA的经营指标，当然名字都不叫EVA。比如松下将其称为CCM（Capital Cost Management）。虽然叫法不同，但是本质上都是一样的。

委托管理顾问帮忙导入EVA的公司，大多采用的是事业部制，在管理会计上，每个事业部门都有自己的B/S和P/L，因此也希望能够分别导入EVA。

这样就出现了一个问题：如何设定各个事业部门的资本成本。本来计算未上市企业的资本成本就非常困难，但至少可以参考与之有相似事业特点的上市企业的数据来估算。而要想将这些资本成本再分摊到各个事业部门中，实在是有点强人所难。

一般来说，事业部门的风险越高，分配的资本成本也越高。正所谓“高风险、高回报”。通过对各事业部门过去业绩的不确定性进行分析，可以在一定程度上把握各个事业部门的风险性，这样就可以根据事业风险的大小来分配资本成本。

如果所有事业部门的事业风险相差不大，完全可以将资本成本平均分配，但在事业部门的风险存在较大差距的情况下，平均分配的做法显然行不通。

当然，也有从各种角度对事业风险进行分析仍然找不到合适的分配方法，最终只能随便决定分配比例的情况。

前文中提到的松下在导入CCM的时候，就将各事业部门的资本成本一律设定为8.4％，但从2015年4月开始又根据各事业部门的特点做出了5％～15％的调整。

不过，导入EVA时最难解决的，是如何让其彻底渗透进整个公司。我作为管理顾问，为希望导入EVA的企业的经营层和事业部门的干部进行说明时，发现导入EVA存在4个“难关”（图表5-17）：

● 图表5-17　导入EVA时面对的4个“难关”

第一个是“EVA概念的难关”。我必须让对方理解“为什么不用像销售额之类的以P/L为基础的指标进行管理而要用EVA”“导入EVA究竟有什么好处”之类的问题。

第二个是“资本成本的难关”。资本成本需要先利用CAPM等计算出股东资本成本，然后与有利息负债加权平均计算出整个公司的资本成本WACC。但要想让事业部门理解“什么是股东资本成本”，就要花费相当多的时间和精力。更别说后面那些更加复杂的概念了。

第三个是“理解的难关”。就算越过了这两个难关，好不容易计算出了EVA，事业部门的人也不一定理解EVA的数值。毕竟EVA的数值与他们之前一直使用的以P/L为基础的数值完全不同，所以他们往往会提出“无法理解”的意见。此外，由于事业部门没有与资本政策相关的决定权，所以也搞不懂“为什么总公司的资本政策决定的资本成本也要适用在我们身上”。

第四个必须越过的难关是“控制的难关”。本章中也提到过，提高EVA的方法有很多，对于事业部门来说，有很大的选择余地。

比如，经营层希望事业部门能够积极地投资，通过成长来拉高EVA，而事业部门内则可能出现限制投资，规模紧缩的情况。

要想越过这4个难关，首先必须在导入的时候，通过详细说明让经营层和事业部门都充分地理解EVA的概念，更重要的是在今后的长时间坚持这一体制。

就连导入EVA接近20年的花王和松下，其经营者也承认，现场对EVA的理解程度并没有达到理想的水平。

EVA虽然具有可以凭借单一指标进行统一管理的巨大优势，但要想将其充分地利用在对包括现场在内的整个企业管理上，就必须坚持不懈地开展与之相关的学习和培训活动。