在大家的公司里有没有这样的会议呢？每周一次所有部门都参加的全体会议。大概三个小时，各个部门的负责人汇报关于业务的进展情况。但在某一部门进行汇报时，倾听的只有领导，其他部门的负责人都在等待轮到自己进行汇报。

一个部门汇报工作内容不需要全体部门都来参加会议，如果是为了共享情报，只要之后看会议记录和资料就足够了，但是全体部门的人却每周都要这样被束缚三小时。对于绝大多数的人来说，都认为这种会议是在浪费时间。

对于这种会议，“每周都毫无怨言地准时参加”或者“因为是浪费时间，所以带上资料和PC做其他的工作”的人，都是没有领导能力的人。

认为“是否应该改变会议的形式”并且邀请上司一起共进午餐，进行非正式提议的人，就属于具有领导能力的人。而在会议中直接提出“这个会议的形式应该进行改变”的人，则属于具有较强领导能力的人。

对上司做出非正式的提议，是非常具有日本特色的“职责与领导能力之间的折中方案”。这种方式意味着，解决问题是上司的职责，但如果上司没有意识到，就非正式地提醒一下。虽然这种方式也可以，但绝大多数人在随后没有取得改善的情况下，都不会采取进一步的行动。因为他们认为，一旦自己提出建议后，即便负责的人没有解决问题，自己的任务也完成了。

但是有领导能力的人会认为“这个问题或许应该由我来解决”，所以他们会毫不犹豫地发出声音。而且即便在日本，哪怕发挥领导能力的人并不是负责的人，但只要他的提议内容正确，也常常会得到大家的认可。当然只有一瞬间，其他人会发出“那个人真了不起”之类的赞叹。几乎没有任何一家企业会真的按照提议去做。即便如此，仍然没有人提出自己的意见。

另一方面，麦肯锡的同事们一起行动时，就算是遇到日常的麻烦事也会立刻有人提出自己的意见。比如宴会上的节目突然没有音乐、需要的小道具突然不见了之类的问题，主办方一筹莫展的时候，观众中就会有人提出“不如改变游戏规则，这样就算小道具不够也一样可以进行游戏”。麦肯锡的员工没有“解决问题是策划活动的人的工作”之类的职责意识。如果他们有更好的想法，马上就会提出来。这对于在日常生活中经常发挥领导能力的人来说，是非常自然的事情。

几年前，麦肯锡曾经邀请毕业生们举办了一场盛大的活动，在活动的最后安排了包括原合伙人在内的5名毕业生参加的专题讨论会。原定计划是首先由每个人陈述意见，最后是5个人进行讨论，但由于每个人的发言时间都很长，结果5个人都陈述完毕之后只剩下5分钟时间了。

这时候，负责主持会议的年轻管理顾问宣布道：“或许大家都隐约地感觉到，很遗憾进行讨论的时间已经不够了。因此，专题讨论会到此结束。参与讨论的诸位，非常感谢！”会场爆发出一阵笑声，5名参加讨论的成员也都露出了苦笑。

其实我在发现时间不够的时候就一直在关注这个主持会议的年轻人。我就是想看一看他要如何收场，会不会找什么人商量对策。但他却没有请示任何人。

想一想，这些被邀请来进行讨论的人，包括原合伙人这样的大人物，比这个做主持人的年轻管理顾问地位高很多。即便如此，他仍然在没有请示任何人的情况下做出了“因为时间不够所以强制结束”的决定。这就是领导能力。

事后他或许会因为自己的行为遭到那位原合伙人的责备，或者被上司批评“应该继续进行讨论，时间只要延后一些就好”。如果他没有领导能力的话，就会在发觉时间不够时找上司寻求指示，或者将延长时间的责任推给参加讨论的人，就算超出时间也按照原定计划继续进行讨论。

但他却根据自己的判断做出了选择，并且敢于承担由此引发的一切后果。如果他请示了上司，并且按照上司的指示采取行动，那么之后出现的问题就都可以推给上司，他则不必承担任何责任。但他却没有那样做，这正是他具有领导能力的表现。

他思考了“作为主持人应该取得什么成果”，自己决定为了实现这一目标应该怎么做，不管发生什么后果都敢于自己承担，并且将自己的决定传达给了在场的每一个人。这个只有三十岁出头的年轻员工，在面对比自己年长几十岁的原合伙人时，在没有向任何人请示和商量的情况下能够做出这样的判断，不得不说完全是拜训练所赐。