以领导能力这一概念为中心，世界和日本对“优秀人才”的定义存在着非常大的差异。在任何一个国家，对于那些开发出具有划时代意义产品的人、取得极高营业成绩的人、取得优秀成果的人，都会称之为优秀的人才。但对于“具备怎样资质的人属于优秀”这个问题，却存在着极大的差异。

欧美对优秀人才的定义中，必不可少的项目之一就是领导能力（其他还包括“创造力”“独立思考能力”“判断力”等）。

但在日本，只有极少数企业将领导能力作为判断优秀人才的条件。比如经济产业省在2006年提出的“社会人基础能力”的概念，强调从今往后日本需要培养具有三种资质的人才，但其中却完全没有涉及领导能力（参考图/表12）。

在国家提倡的人才培养计划中，居然完全没有涉及领导能力，这在当今世界中也可以说是非常“独特”的情况。

图/表12 社会人的基础能力

正如经济产业省提出的不是领导能力而是团队这一概念一样，日本传统的组织需要的不是领导，而是“适合作为团队或组织成员的人才”。具体就如图/表12所示，是能够遵守规律、把握状况、控制压力的人。

如果是管理职务，需要的是能够对组织事无巨细地进行管理的人；如果是部下员工，需要的是能够进行报告、联络、商谈等，在组织内部进行信息共享的人。不管处于何种立场，日本要求的都是能够在组织内部融洽工作的人。

根据我与日本企业培养的许多人才进行交流的经验，我发现日本的组织认为的优秀包括以下几点：

专业性强。

协调性好，遵守组织规则。

能够迅速准确地处理问题。

虽然这些人堪称优秀，但与欧美企业所认为的优秀人才之间却有很大的差异。虽然欧美也有很多企业对专业性和技术能力有要求，但却很少有企业将协调性、秩序性和准确的处理能力作为评价优秀人才的要素。

另外，优秀的专业性，是与领导能力同样重要的资质。当然在任何国家都有独自一人在实验室里取得具有划时代意义的研究成果的研究者。但绝大多数的研究者为了获得研究资金，不但需要进行强调“自己的研究具有多么深刻的意义”的市场活动，有时还需要与企业合作开展项目。

日本在许多年以前就开始出现博士人才过剩的问题（取得博士学位却无法得到正规雇佣的问题），究其原因也是领导能力不足所导致的。

在学生人口不断减少的日本，如果再人为地增加博士学位数量，很明显不可能每个人都获得讲师的工作机会。但真正的问题在于，为什么取得博士学位的人，不能在大学以外的地方作为正式员工得到雇佣呢？

一般来说，日本企业对于拥有专业知识的人都会给予很高的评价。既然如此为什么他们却不雇佣博士呢？我认为原因在于这些博士“除了专业知识之外别无长处”。如果他们除了专业知识之外，还具备解决问题的能力，是一个拥有领导能力和发展潜力的人，那么这些人在企业的就职状况肯定会大不相同。

如果能够自己通过宣传研究内容寻找赞助商筹备研究资金，与企业进行交涉争取共同开展研究的机会，或者率领包括海外研究者在内的具备一定规模的项目组团队取得一定的成绩，那么这个人肯定会得到企业的追捧。实际上包括麦肯锡在内的外资企业，绝对会优先雇用像这样具有领导能力的博士人才。

与欧美相比，稍微增加博士学位数量的方针并没有错。为了增加拥有丰富知识，能够创造高附加值的人而进行的教育投资，是作为发达国家的必然选择。问题在于，日本对于领导能力这个概念的理解并没有跟上。日本人认为只要头脑聪明就可以出人头地，但实际上只拥有丰富的专业知识和聪明的头脑而缺乏领导能力，是无法在当今社会立足的。

如果日本能够更早地认识到领导能力的重要性，树立“增加能够得到全世界认可、拥有领导能力的博士人才”这样的目标，那么现在的结果肯定会大不一样吧。

此外，日本“优秀人才”的问题还在于，他们个人取得的成果要远远大于通过团队所取得的成果。在这个国家，越是优秀的人才越认为“与大家一起做相比，自己一个人做更好”。

虽然日本人总是说“美国是个人主义，日本是组织力”，但实际情况却完全相反。日本从高中、大学到大学研究所的升学，可以说百分之百都是由个人的成果所决定的，但美国有超过半数的学校，在入学时需要提供的资料中，都必须详细地列出过去的团队经历和团队取得的成果，以及你在那个团队中负责什么工作、发挥了什么样的领导能力。

开始工作后的人事评价也是如此。在日本，除了管理职务之外，其他职务的评价基准都是个人的工作成果。只有管理职务才会考察其团队的成果。但在麦肯锡，从新人到合伙人，几乎所有的评价都是以“团队成果如何”+“你对这一成果做出了什么贡献”为基准的。

在现实社会中，个人如果脱离集体和组织几乎无法取得任何成果。但在日本的教育现场，却对团队经验没有任何要求。结果学生在走入社会后，当然也无法领导组织取得成果。

如果一个人认为“与团队相比，独自一人能够取得更高的成果”，那么肯定没有人愿意在他的领导下工作吧。只有认为“与独自一人相比，团结大家的力量才能取得成果”的领导，才会使其他人产生出“自己也在这个团队之中”的认同感。这样一来，才是真正能够运作起来的组织结构。

从2011年发生的福岛第一核电站泄漏事件，就可以看出同样的问题。在核能发电方面，美国与法国拥有与日本同样先进的技术。曾经发生过切尔诺贝利事故的苏联也可以作为前车之鉴。但不管是负责日本原子能行政的经济产业省，还是事故的当事人东京电力公司，都非常缺乏拥有率领全球化的团队解决问题经历的领导。

问题发生之初，全世界之所以对日本的应对措施抱有极高的不信任感，就是因为日本的当事者没有向国际原子能机构（IAEA）和欧美各国的专业企业表示出“共同解决问题”的态度。他们由始至终都在强调“我们会自己解决问题，请不必担心”。

仅凭自己解决问题，在日本被认为是“不给别人添麻烦，具有责任感的对应方法”。但这种态度，在认为应该集合一切有关人员依靠团队来进行解决的欧美国家看来，却像是“对实情有所隐瞒”。

福岛第一核电站泄漏事故，不只是日本的事故，而是可能影响到全世界原子能发展和政策的世界性事件。害怕这一事件会影响到本国原子能政策的海外原子能专家们，希望能够共同解决这一问题也是理所当然的。

在面对压力极大的紧急事件时，要与和自己不同组织的人共同解决问题确实并非易事。在这种情况下，缺乏领导能力的经验就会变成非常深刻的问题。如果日本有更多拥有丰富的率领多样成员的团队的经验的人，或许日本在这件事情的解决上有更好的方法吧。