不可或缺的培育系统

在麦肯锡以外的地方，也经常会出现将来具有极大发展潜力，可能成为优秀领导的年轻人。这些人可能在互联网行业工作，可能在日本的快餐店或者服装企业的亚洲区域任职，也可能在菲律宾、越南、印度等海外地区开展与日本相关的事业。不管他们的事业最终结果是成功还是失败，他们都在每天的工作中无师自通地掌握了领导能力。

他们中的绝大多数都在小微企业或者私人企业中工作，而且都不是一流大学的毕业生。即便如此，他们的成长速度却毫不逊色于在管理顾问企业中接受过系统训练的年轻人，而且具备更加丰富的实践经验。每当我看到这些人时，都会深刻地意识到，宝贵的经验可以使人迅速地得到成长。

但从整体上来看，在上述环境中工作的人数非常有限。实际上在日本大企业的技术工作者中，也有被任命为与海外企业共同开发的项目组成员，在全球化的环境中锻炼领导能力的人。但这些人不但数量更少，而且当项目结束他们回到之前的公司之后，再次回归年功序列型的组织结构之中。不管他们积累了多么宝贵的经验，掌握了多么丰富的领导能力，要想得到经营权限，还是要等待几十年的岁月，甚至有些人在这个过程中又重新变成了具有日本特色的组织成员。

日本人既不缺乏领导资质，也不缺乏领导的适应性。但因为缺乏制度的、社会的领导培育系统，所以这个国家的领导数量，以及年轻人接受的领导教育的质量，都处于非常低的等级。所以现在日本的领导数量严重不足。这也是目前日本社会出现种种问题却迟迟得不到解决的最主要原因。