在麦肯锡，关于你自己的领导风格和能力级别，会定期地得到反馈。除了每个项目都会进行的业绩考核（与经理和合伙人一起开会）之外，在与同事一起喝咖啡或吃饭的时候也会得到一些意见与建议。当然也有自己主动提出“那种情况下，还有其他方法吗”，征求反馈的情况。

另外，在正式的培训中，关于“什么是领导能力”“掌握领导能力的方法”也作为讨论的主题被频繁地提及。比如针对某一案例，大家会围绕着在什么情况下需要何种领导能力展开讨论，对于那些进展不顺利的案例，大家则会讨论究竟出现了什么样的问题。像这样，将理论学习与日常实践相结合，可以使管理顾问们更加系统地掌握领导能力。

与自己一起工作的成员提出的意见也很有价值。因为有时候你认为“可能有些过火”的言行，在别人看来却是“顾虑重重，不知道想要表达什么”（也可能出现相反的情况）。

特别是在全球化的大趋势下，日本人必须“提出更加明确的主张，用更加直接的方式进行交流，才会使成员明白应该如何工作”。在不同的文化中自己究竟应该采取怎样的领导风格，关于这个问题就非常需要得到大家的反馈。

在这里简单地为大家介绍一下麦肯锡的人事评价系统。管理顾问在完成每个项目或者每隔半年的时间，都会接受一次被称为人事考察的评价。届时，关于这个管理顾问在过去项目中的活动和成果等相关的情报，都会得到全方位的仔细审查。

考察主要是为了判断这名管理顾问是否符合升职的要求以及对业绩进行评价，同时合伙人们还会召开“人才培训战略会议”，讨论应该如何将这名管理顾问培养成合伙人。合伙人们聚集在一起，对各个管理顾问的长处和短处进行详细的分析，研究应该如何发挥和加强长处，如何改善短处。

当然管理顾问本人也可以提出自己比较关注的领域，以及希望任职的地点，“经过怎样的过程，成为合伙人”（这一过程在管理顾问升任为合伙人之后也不会结束，同样的考察在升任为合伙人之后仍然继续）。

也就是说麦肯锡的考察，可以得到自己在组织内部晋升的相关建议，并且是策划如何使自己得到进一步成长的战略机会。其中最需要引起重视的就是“你想成为怎样的领导”这个问题。你需要频繁地与其他合伙人交流，自己究竟想在什么领域，用怎样的领导风格率领什么样的组织，你想成为什么样的领导。

有时候当你提出“我想成为这种类型的领导”的愿望时，还会得到“以你的资质和条件恐怕有些困难，不如试一试这种（另一种）类型的领导或许更适合你”之类的建议。

通过这样的交流，管理顾问会逐渐意识到“自己究竟应该成为怎样的领导”“什么才是适合自己的领导风格”。一旦意识到目标并不符合自己的领导风格，那么就应该立刻改变目标。由于在组织内部拥有各种类型的领导，所以可以找一个适合自己的榜样来向其学习，积累经验。正因为麦肯锡是一个力求将每一个人都培养成为领导人才的组织，所以“应该怎么做，成为怎样的领导”是在正式的人事评价过程中最为核心的话题。

这样一来，即便是在入职前从来没有领导能力这一概念的土生土长的日本人，入职后也能够在短时间内具备一定程度的领导能力，并且开始主动地思考“自己应该掌握更强的领导能力”。

在麦肯锡这样的全球化公司，只要工作两年，就会有与许多不同国家的人共同领导项目的经历。与外国的管理顾问一起工作之后，日本人的领导能力也会变得更加丰富多彩和积极。另外，你还会发现，即便是看上去非常具有攻击性的欧美型领导，实际上也是非常细心而且关怀下属，通过周到的准备来带领团队进行工作。

尽管发挥领导能力是一件很辛苦的事，但同时这也是非常愉快的经历，而且所能够取得的成果非常大，能够使你产生前所未有的成就感。从此以后，领导能力将不只是你在麦肯锡生存下去的必备资质，更会成为你主动追求的目标。