入职麦肯锡的人都知道，自己“总有一天”需要发挥领导能力。但从日本的企业跳槽过来的人常常会认为“在成为经理之前，不需要具备领导能力”，应届毕业入职的人就更悠闲地认为“自己早晚能够发挥出领导能力”。但实际上，所有的管理顾问在入职第一年就必须具备领导能力。

原因之一在于，项目组中每个管理顾问所负责的业务范围都非常广，哪怕只是为了在自己负责的领域中取得成果，也需要与许多组织和个人进行合作。认为自己刚刚入职，或者只是刚刚毕业的学生，就会有经理每天与自己一起工作并对自己进行指导，那就大错特错了。

因为管理顾问经常需要前往客户企业的生产现场和销售现场，所以就算是同一团队的管理顾问，一般情况下也都是分别行动。所以每一个管理顾问都需要尽快适应独立工作，在客户企业面前不能依靠别人，必须凭借自己的领导能力来推动工作进展。

另外关于自己负责的课题，需要召集来自全世界的专业管理顾问们一起开会时，出席会议的人包括比自己地位更高、经验更丰富、年龄也更大，甚至从未见过面的外国成员，这就需要你从会议的设置到当天的讨论，全程进行掌控。当然，在这样的会议中，你将一些工作拜托给上司也无可厚非，你不必自己去做所有的事。但即便是新人管理顾问，也需要以自己为中心，能够发挥动员大家，推动会议前进的领导能力。

实际上，并不是每个人在一开始都能够顺利地做到这一点。但是，麦肯锡采取的是通过OJT（on the job training／在职训练）训练领导能力的方法，不是由前辈给你做示范直到让你学会为止的模式。在绝大多数的情况下，都是由你亲自尝试，只有你确实做不到的时候才会有人来为你提供帮助。也就是说，不是“直到你掌握之后，才发挥领导能力”，而是“立刻发挥领导能力，从实在做不到的部分，学习下次应该进行怎样的改善”。

当你在一定的条件下发挥出领导能力后，就会被安排更加困难的任务。比如你成功地领导了一个全部由日本人组成的团队，那么接下来就会交给你一个由多国籍成员组成的团队。如果你成功地完成了一个普通的项目，那么接下来就会交给你一个预算和日程都非常紧张的紧急项目。这样你的领导能力就会逐渐得到强化。通过在各种条件下积累的领导经验，管理顾问会培养出“不管面对怎样的困难都能够做到”的自信。

在麦肯锡，任何人在必要的情况下都可以发挥领导能力。在这种情况下，没有上司也没有部下，没有合伙人也没有经理。

如果出席会议的成员之间具有尖锐的对立和利益冲突，而你又作为讨论领导引导会议的进行，那么如果你的能力不足，很有可能导致会议讨论停滞不前。在这种情况下，如果有人能够从其他的角度提出切入点，使出席者的情绪平复下来，并且整理论点重新展开讨论，那么会议就可以继续进行。

我就曾经好几次得到过这样的帮助。而且在麦肯锡，帮助你的人不一定是“上司”。有时为你提供帮助的人可能是比你更年轻的成员，或者经验阅历没有你丰富的成员。如果是日本企业的会议，当部长主持会议的时候，不管会议进展得多么缓慢，作为部下的普通社员都不能在这种情况下发挥领导能力，推动会议的进行。但对于受到过“为了取得最大化的成果，该出手时就出手”教育的年轻管理顾问来说，完全没有那样的顾虑。

我刚入职不久的时候，一个管理顾问经验比我丰富，但年龄比我小很多的成员在顾客面前帮我解了围，我为自己的能力不足感到很羞耻，陷入悲伤失落的情绪之中。但同时我也开始认真地思考“自己究竟差在什么地方，应该掌握什么能力才能避免这样的情况再次出现”，并且暗下决心“下次一定要自己搞定”。

如果“在自己能够胜任之前都在后面跟着前辈学习”，肯定不会出现我那样丢人的情况。但正因为在能力不足的阶段就亲自上阵，才能够强烈地意识到彼此之间的差距。