我入职后不久，就从前辈那里学到了像图/表8那样的以自己为中心的放射状的组织图。在通常的组织图（图/表9）中，往往是上司在上面、部下在下面的结构（也就是金字塔形组织，或者以汇报线表示的上下级关系图），但这样的组织图不适用于麦肯锡的团队。在麦肯锡，没有人会按照合伙人的指示工作，每个管理顾问也不是由经理安排工作的部下。

我被要求时刻牢记的，是图/表8以自己为中心的放射状的组织图。这意味着“对于自己的工作来说，自己就是领导，你只需要考虑如何利用包括合伙人与经理在内的相关人员，使你的工作成果最大化”。

图/表8 放射状的组织图

如果位于正中间的自己是舞台导演，那么合伙人就是男主角，经理是女主角。他们的薪水比你更高，知名度和地位也比你更高。即便如此，给他们创造舞台，带领他们取得成功的人却是导演，也就是你。所以“考虑如何利用上司，也是你的工作”。

假设一名新人管理顾问进行调查分析之后，在经理与合伙人都出席的会议上进行说明。对于一般的企业来说，这是“下属将自己整理的资料向上级报告，由上司进行检查”的会议。但在以自己为中心的组织中，则是整理资料的本人，为了使自己的结论（对客户企业提议的内容）更加完善，而向上司与其他成员展示，从而获得更多的信息和帮助的会议。

图/表9 通常的组织图

各成员在这样的会议中，需要事先考虑清楚，希望经理做什么，希望合伙人“对于提高自己负责领域的结论质量”做出怎样的贡献，并且尽量将其实现。

图/表10将会议中各成员应该做的事简明地用图表形式表现出来。在参加合伙人与经理出席的会议之前，先制作一个这样的图表，就可以更明确地掌握这次的会议应该如何进行。

图/表10 会议中需要达成的目标一览表

在会议中，存在“需要大家一起讨论的内容”和“需要委托给特定成员的内容”以及“需要最终决定的内容”等需要达成的目标。事前将这些目标整理出来，在会议时间内将这些目标一一实现，就是具有会议领导能力的行为。

有时候，还可以先将这个图表展示给参加会议的成员，让他们知道你想在这次会议上讨论的内容。当然，出席会议的成员，大家都有自己想要达成的目标，也就是“希望在会议上决定的内容、想要讨论的内容”，所以必须进行妥善的安排，才能让大家的注意力都集中在自己负责的领域上来。

换句话说，前文中提到的那个放射状的组织图，存在于每一位管理顾问的脑海中。而且在每个人的图中，自己都处于中心的位置。也就是说，所有人都认为“自己是舞台导演，要带领其他成员取得成果”。

或许有人会想“如果每个人都以自己为中心进行思考，那会议不是会很混乱吗”。但并不会出现这种情况。因为所有人的目的都是相同的。

所有成员都拥有“今天的这次会议应该讨论的是对解决客户企业的问题最有贡献的问题”的判断基准。因此，每个人会将自己的会议目标“希望通过会议实现的内容”，与这一基准进行比对，然后排列出先后顺序。而拥有最重要问题的成员，就会在这次会议中发挥领导能力。

也就是说各成员需要尽可能地在会议上提出对顾客企业来说具有最高价值的问题。所有成员都能够判断出这是具有讨论价值的问题。反之，那些不重要的问题也自然不会得到其他人的重视。

这样一来，所有成员都会自然而然地产生出“尽可能聚焦于对团队取得成果具有高度贡献的问题”的想法，从而成为他们提高工作效率的重要动机。