还有一个经常被提到的词，就是“确认定位”。这意味着“你的意见是什么”“如果你是领导，会做出怎样的决定”。麦肯锡要求即便是年轻的管理顾问，也要明确自己的位置，能够清楚地阐述自己的意见。

一般的企业，只会安排新员工进行整理资料之类的工作，至于判断则由上司等“上面的人们”通过会议来做决定。但在麦肯锡，就算是新人也会被问到，你的结论是什么？客户企业应该做出怎样的判断？

如果在会议上将到目前为止所做的分析结果依次说明，很快就会被“所以呢？”或者“so what？”之类冷冷的询问所打断。这就是要求你“首先说出自己的意见，然后再陈述分析的结果和理由”。如果你无法回答这个问题，那么不管你准备了多么庞大的分析资料，都会被认为“没有价值”。你需要提供的不是过程而是结果，如果没有能够取得成果的结论，那么你的工作就会遭到怀疑。

当你在会议中成功地回答了“so what”的问题，逻辑清楚地讲出自己的意见（结论），接下来就会围绕你的意见开始进行讨论。如果讨论集中在引发出结论的过程上面，这说明你的分析方法存在问题，是一个不好的信号。

像这种聚焦在“so what”之上的讨论方法，可以提高工作的效率。经历过几次这样的会议之后，大家都会发现“不应该浪费时间在与最终结论无关的细枝末节上”。同时产生必须对影响结论的关键点进行仔细分析讨论的意识。

比如在讨论“是否应该进行投资”时，需要分析投资所需要的金额，得到收益的时间和金额等未来的现金流，并且通过计算软件来对整体的投资收益进行计算。在进行这样的分析时，如果收益金额巨大，那么详细的计算需要消耗极大的时间。但绝大多数情况下只想知道“是否应该进行投资”，那么只要迅速地概算一下就可以得出结论。

如果投资一百亿日元，但只能得到“大概”五十亿日元的收益，那么就算这个数值多少有一点误差，也可以得出“不应该投资”的结论。如果只以是否应该投资为目的，那么分析在这一阶段就结束了。但是，如果想知道一个收益的准确数值，究竟是四十八亿还是五十二亿，那就需要更进一步地分析，但在绝大多数情况下，进行如此详细的分析需要消耗大量的时间。

如果只想知道“是否应该进行一百亿日元的投资”这个结论，那么没必要明确收益究竟是四十八亿还是五十二亿。不管哪一个都无法改变不应该投资这个结论。只要养成专注于结论的习惯，就可以大幅缩短讨论所需要的时间，加快最终做出经营判断的速度。

另外，越早确认定位，问题就会越早浮现，也可以尽快做出改善和修正。如果不能尽快确认定位做出结论，就无法得到外部的反对意见，更不知道应该从何处开始进行改善。

假设金融机构打算撤销一定规模以下的分店，用ATM等无人店来代替。在对营业体制进行根本上的改变时，不管事前花费了多少时间进行分析，都不可能完全地考虑到实施后的所有问题。不管花费多少时间，不管投入多少人力，肯定会有意料之外的事情出现。如果“在完全搞清楚改变体制之后可能出现的问题之前，无法做出任何决定”，那么永远也无法做出决定。

另一方面，一旦做出“营业规模××亿日元，顾客人数××以下，距离附近店铺××公里以下的分店全部无人化”之类的决定，与符合这一标准的分店相关的员工自然会做出反应。大家都会开始认真地思考业务变更后的实际问题，之前不管怎么讨论都无法发现的问题都会一一浮出水面。

也有人认为这种方法虽然速度快但质量低。不过，先做出决定找出问题点，然后思考对策，也是在尝试新事物时的一种方法。在四面八方袭来的反对意见和反应之中，也包括在讨论时被认为是毫无关系的人所提出的意见。有时候你可能没想到会造成这么大的影响，有时候这里会产生出非常重要的意见。通过“做出结论=确认定位”所得到的反馈和意见，常常是任何事前准备都无法取代的具有极大意义的内容。

在准备完备之前不做出决定的做法，乍看上去是很有责任感的正确做法。但当你认为能够做出完全准备的时候，这种思想就已经是非常傲慢和不现实的。只有“确认定位，明确结论，找出针对结论的意见和反馈，不断完善结论”的方法，才具有现实意义。

更重要的是，对于眼前的问题，要时刻清楚地认识到“讨论到什么程度应该做出决定”“讨论到什么程度应该开始行动”。如果认为必须讨论到非常详细非常完美的程度，那么绝大多数情况都永远无法开始。结果就会出现“一直在讨论，却做不出任何决定”的情况。

特别是在管理顾问行业中进行的讨论，绝大多数都是被称为头脑风暴的思考实验性质的讨论。如果不确认定位，只想着“必须做进一步的调查才能发言”，那么就无法创造任何价值。只有全员都明确自己的结论，并且收集包括客户在内的多方面反馈，才能尽快找出问题点，使讨论取得进展。

这样，你就会养成“确认定位”，面对问题时刻提醒自己“我的意见是什么”的习惯。就算是与自己没有直接关系的事情，也会产生出“如果是我的话应该怎么办”的当事者意识。经常自己做出结论，也可以作为领导工作中的“做决定”的实际训练。