领导既不是讨论的人也不是分析的人，而是做决定的人。当然，拥有优秀的分析能力和思考能力，对于做出更好的判断有很大的帮助。但在这个世界上，有很多人即便拥有优秀的分析能力和思考能力，却无法做出任何决定。还有的人迟迟无法做出决定，以“情报不足无法判断”为借口，总是不停地讨论、开会。这样的人，都没有领导能力。

所谓领导，是即便没有充足的情报、即便没有足够的时间来进行讨论，也能够在需要做决定的时候做出决定的人。知道应该在什么时候打断讨论，做出决定的人。与欧美的组织相比（甚至也包括中国与韩国的企业），日本的组织做出决定的时间总是很晚，就是因为领导能力的差异所导致的。

当然，在情报不充足的情况下做出决定，往往伴随着风险。本来承担这种风险也是领导的责任，但日本却经常使用“把风险转嫁给场所”的令人惊讶的方法。

比如面对“这是如何决定的”这一问题，回答往往是“某某会议决定的”，这充分地表现出“决定”这一行为在日本的特殊性。

做决定的不是场所，而是人。应该说明的是谁在这项会议上做出了决定。但日本人却总是模糊人的概念，而是用“会议决定”这一说法。

之所以无法做决定，是因为害怕承担责任。做决定的人，往往要对结果负责。对此感到害怕的人就会一拖再拖迟迟不下决定。而且他们的理由（借口）也总是一样，无非就是“讨论的时间不够”“需要的情报不足”这两点。

但过去的事情还好，如果是未来的事情根本无法收集到足够的情报。领导的工作不是整理过去的情报，而是做出面向未来的决定，所以经常需要在情报不充足的情况下做出决定。如果以“情报不足，稍后再做决定”为借口，那么永远也无法做出决定。

更进一步说，如果拥有充足的情报，那么不需要领导，任何人都可以做出决定。领导的工作就是“在情报和时间都不充足的情况下，做出决定”。如果谁也不愿承担由此而来的风险，将决定说成是“会议的决定”，那么一旦出现严重的后果，就会出现没人承担责任的局面。

我在参加某个美国企业的经营者会议时，听到一句话叫“A bad decision is better than no decision”（一个坏的决定也比没有决定好），我对这句话深有感触，同时也对在经营首脑会议上公开发表这样的观点感到震惊。这简直就是在说“做决定是领导的责任和义务”。至于“得出最佳结论之前应该一直讨论下去”的说法，简直完全无法与之相比。

为什么即便不是最佳决定，做决定仍然如此重要呢？原因之一在于，一旦做出某种决定之后，问题就会随之浮上水面。如果是没有领导经验的人，当发现问题时会马上认为“是不是做出了错误的决定”“应该更加仔细地讨论”，有时甚至还会将已经做出的决定撤回。因为这样的人无论如何都想尽可能地避免与承担结果责任有关的“决定”。

但领导在做出决定时，并不是得出“万事俱备”这一结论的阶段。即便问题堆积如山，如果认为现在是应该做出决定勇敢前行的时候，那么就应该做出决定。而随着做出决定喷涌而出的问题也是在预料之中的。

可以说，做出决定就是为了使问题浮出水面，从而知道应该做出何种改善。只要找出问题，就等于迈出了前进的第一步。不理解这一点，一旦遇到问题就认为“果然欲速则不达，应该进行更多的讨论才行”的人，没有领导能力也没有潜力。

在案例面试中，也有没完没了地寻求情报的人。但这种人只是寻求情报，却迟迟不能说出自己的结论。被问及“你认为应该怎么做”时，回答是“需要再详细地调查”。当进一步提出“调查出结果后就能做出决定了吗”的问题时，则无法做出任何回答。这种人并不适合作为领导。

在现实中，由于经营者迟迟无法做出决定，导致企业陷入长期消耗战的例子比比皆是。这并不是因为经营者消极怠工。而是因为“得到足够的情报之前，一直在仔细地讨论”。或许这些经营者都是诚实善良的人，但对于被这样（缺乏领导能力）的人所率领的组织来说，却是一种灾难。

如果团队全员都有领导能力的话，尽管最终做出决定的是正式的领导，但在讨论阶段所有成员都会以“自己站在领导立场”为前提进行讨论。在这种情况下成员不会对领导提出“这部分有些问题”或者“这地方需要改变”之类的下属对上司的建议，而是站在“如果我是领导，会做出这样的决定”立场上提出建议。

图/表6是一人领导其他人跟随的团队，图/表7是全员都拥有领导能力的团队。在图/表7中，所有人站在领导的立场上进行思考，因此没有人提出偏见，也没有人提出难以实现的意见，更没有人拘泥于不重要的细枝末节。

在图/表6中，“做决定的人”和“等待他人做决定的人”之间进行意见的交换。这与所有人都是“自己是最终做决定的人”的团队讨论之间有很大的区别。

图/表6 一人领导其他人跟随的团队

图/表7 全员都拥有领导能力的团队