30岁刚出头的我，一进入麦肯锡，就被这家公司的做事方式震惊不已：竟然让一个只有数名成员的小组，去处理一家大企业经营者所遇到的问题。那种速度感、每个人所负责的领域之广泛，以及涉及问题的复杂性，都远远超出我在上一份工作，以及商学院中所学的一切。

尽管还没怎么搞清楚状况，但凭着一股傻劲埋头苦干，两年后，我升职为经理（正式职称为“专案经理”）。我在麦肯锡当了5年的管理顾问，在这期间，我参与了各种专案。

在麦肯锡，我们称离职同事为“毕业生”，就如同许多“毕业生”所说，我在这5年时间里学到了很多东西，包括：基本的问题解决方法、专案的运作方式以及综观业界、经营者角度看事物的训练方式等。但是，我仍然强烈地意识到自己对“麦肯锡人才培训系统”的兴趣，远远大于成为一名顶尖的管理顾问。

尤其是在我升任经理后，我增加了很多担任公司职业培训讲师、接收暑期实习生，或参与招聘工作的机会。当时，如果要担任招聘面试官，就必须先参加公司举办的全球性研习会，我因此到伦敦接受了三天两夜的训练学习。在那里，我学到了案例面试的详细进行方式、提问的遣词用字、详细的审核基准和填写审核评价表的方法，还更进一步地了解关于种族、宗教信仰等公司规定的禁止问题。

到伦敦参加培训时，我已经是经理了，但参加者中也有刚进公司一年左右的员工，他们是来自伦敦当地分公司的管理顾问。培训一开始，教官先教我们面试方法的理论知识，接着将我们分成几个小组，让我们反复进行模拟面试。这时我们会互相交换意见和心得，并学习很实用的面试方法。就在这时，我深刻体会到麦肯锡的问题解决技巧和面试方法的强大威力。

我的英文听说水平，在外籍管理顾问耳里听起来大概也只有小学程度，但我提出的问题或意见，有好几次都被评为“非常切入核心的问题”“极具建设性的意见反馈”。

这让我想起在美国就读商学院时分组上课的经验。当时我和以英语为母语的美国同学在一组，在这种情况下，要想展现出自己的价值是不太容易的。尽管我比他们多了那么一点点知识和社会阅历，但英文不如他们好，所以必须付出更多的努力，才能为小组做出一些贡献。

在参加伦敦的面试训练时，我已进入麦肯锡工作3年了。我之所以能对刚进公司一年的英籍管理顾问提出许多建议，并非因为我的英语水平突飞猛进地提高了，而是进公司后，为了处理专案所培养的解决问题的方法以及各种收集资讯的谈话技巧，对于面试来说，也是必须具备的。正是有了这样的基础，我才能对其他管理顾问提出中肯的建议。

从这个例子可以看出，解决问题或收集资讯的技巧是非常有用的，甚至足以弥补你的语言能力的不足。

在麦肯锡，针对管理顾问的技巧训练大多是全球共通的，各国分公司在培训新员工时也都使用相同的教材。升任经理后，有时还会用自己刚进公司时所接受的那一套训练方法来教导新员工。

在有新员工入职时，公司就会发给他一本厚厚的培训手册，新员工的教育训练就是按照这个手册来进行的。看了这本手册后，我就明白自己当初入职时所受的培训，其实是经过公司精心设计的。对我来说，在开始对人才培训系统产生兴趣时，能够接触到“想让学员学到某种特定技巧，应该如何设计培训内容”，以及实际的运用技巧等这些全球性案例研究背后的知识，是非常有意义的。

我除了担任公司管理顾问，处理客户的专案以外，同时还协助公司培训员工或参与面试工作。这样一来，我渐渐地觉得我对培训工作更感兴趣，也感觉更适合自己今后想做的工作。

在当时，身为管理顾问经理的我，按职业发展路径，应该朝着升任为准合伙人迈进，并确立自己今后的专业发展领域。简单地说，我走到了职涯的分岔点，要确定今后朝着哪个方向发展。我当时主要负责事业开发和行销方面的专案工作，但也可以更改职业方向，以人才培训或组织论为专业。不过我感觉负责麦肯锡公司的人才招聘和员工培训工作，对我更具吸引力。

在我看来，麦肯锡的人力资源相关制度非常完善，运作得也很完美。我觉得自己能够掌握“关于这个组织人才培训系统的一切，相信未来对社会所做的贡献，会比作为一个管理顾问要来得多”。我从工作到现在，这是第一次对自己的职涯规划做出如此重大的抉择。