麦肯锡在指导其客户服务人员方面有一套复杂的制度，创建了若干正式的个人发展工具。每一个咨询顾问，从分析师到主管都分派一个导师对其职业进行指导监督。这样的人物通常是公司合伙人，负责跟踪咨询顾问在公司内的发展，会与项目团队的其他成员详细讨论这些评估，能够掌握对某位咨询顾问的所有绩效评估。

找一个在组织中资历比自己深厚的人做师傅，这样可以充分利用他的经验，实现个人的发展和知识的增长。在麦肯锡这是实现职业发展的最主要渠道。你应该主动寻找一个你尊敬、信任的指路人，即使你的企业无法实施正规的导师指导程序。

案例

曾在麦肯锡工作的艾森·拉塞尔在他的著作《麦肯锡方法》中提到了自己与导师相处的故事：

在上班的第一周，公司就给我指派了一位导师，他是一位30岁左右的和蔼可亲的合伙人。他请我去一家时髦的意大利餐厅吃饭，经常有一些超级名模光顾那里大快朵颐。我们聊起在公司的事，以及如何才能攻克难关、取得胜利，度过了愉快而充实的45分钟。那次之后，我只见过他一次，大概6个月以后，他被派去墨西哥开办一个新的办事处。

他走后，我有好几个月都很迷茫。最后，公司为我指派了另外一名导师，尽管他作为导师声望极佳，但我是他十来个“学员”中的一个，除了形式上对我的工作表现进行评估之外，在与他的师徒交往中，我的收获很少。

我的大部分工作是和一位项目经理一起做的，他也是当初决定录用我的人。我们关系很好——可以说是默契。没了向导，我是不是就得在麦肯锡的大海中随波逐流了呢？绝对没有。我和其他想要成功的麦肯锡人一样，胸怀大志。在我不知所措，想听取建议时，就去找项目经理。他也让我参加他的项目组，做我擅长的研究。

我很自信一点，只要我在他那里好好表现，在评估、晋级和分派工作时，他都会站在我这边。

如果你希望得到更多的指导，必须出去寻找。我的经历在麦肯锡很有代表性。你从指派导师那里能得到多少要看运气。

实施指南

不论你的公司是什么样的体制，寻觅一个能力和见解都是你所钦佩的资历比你深的人，让他给你些建议。这是在任何公司都通用的法则。

因为只有自我能力与人际关系的开发才是未来向更高职位迈进的基石。麦肯锡校友们多数均认同，了解个人能力的局限，就如同了解团队、客户，甚至公司能力的局限一样重要。在了解自己的能力局限之后，能通过与他人建立关系，运用别人的专业来弥补自己的不足，你不仅将获得知识和经验，还能拥有一位终生的朋友和潜在的商业伙伴，对个人未来事业发展的帮助有时会是意想不到的。

通常我们会把导师定义为一个德高望重或者资历深厚的人，他能帮助你设定并达成职业目标、做出明智的商业决定、学习新技能、克服职场挑战，或者在你面对工作挫折时提供外部观点，很多人会觉得自己并没有碰到这样的人。那些在工作中经常给你提供切实可行的建议的同事，社交关系中给你提供过资源的人，都可以是你的导师，也值得你用心去维护这样的关系。你需要知道的是，实际的关系比名义重要得多，“导师”这个词从来不需要挂在嘴上说。

事实上，很多人都喜欢给别人提建议，在别人征求意见时能够坦言相待。选定导师之后，有些人还有某种担忧，他真的会教授自己有价值的东西、乐于帮助自己吗？当然，如果你和他关系很好的话更会如此。有些导师信任被指导者，希望看到他或她获得成功，仅此一点就值得他们花费时间和精力。其他导师则把这种指导关系看成是留下传承的途径。这是一种互惠互利的关系，在被指导者能善于利用时间、真心接受反馈时，导师也会继续为之投入。

这种指导与被指导的关系是可以发展为友谊的，但仍然是以工作与职业关系为基础。拜访和求助不要太过频繁，更不要因为关系不错就把自己私人生活方面的疑问也抛给他们，把导师当作心理医生去解决情绪问题也是错误的做法，因为很少有导师能花大量时间去手把手指导门生，他们中大多数都必须应对自己的工作，压力也大。记住，准备充分、情绪积极的被指导者会让他们豁然开朗，眼前一亮。