在与客户团队达成合作协议时，首先要做的就是让客户团队的每一名成员接受你，确保随时随地他们都可以帮助到你，并可以从客户公司中取得最多的协助，这一点将直接关系到项目的成败。

案例

艾森·拉塞尔曾为一家经纪公司做重组项目，整个项目组是和客户公司的IT部门组成的团队合作。在客户团队里，一位电脑程序员很特立独行，他的名字叫作莫蒂。莫蒂身材矮小，戴着黑框眼镜，总是穿着比他的身材大一号的灰色西装。莫蒂很排斥参与这次的团队合作，因为他还有很多更加“重要”的工作没有完成。

为此，艾森·拉塞尔特地带着莫蒂一起做了几次访谈。由此，莫蒂接触到了公司里很多有影响的人物，他所见到的经纪人、银行家等人物都是公司里第一线的资深人物。通过与他们的交流，莫蒂了解到每个部门的不同之处和每个部门应该承担的职责，他学会了如何正确地运用自己所掌握的技能，更好地处理工作，恰恰这些细节是他平时在工作中忽略掉的。后来，每当开会时莫蒂也变得积极起来，他变得自信和健谈了。他认为，和麦肯锡在一起工作，让他大开眼界，并且感到身心愉悦。

《麦肯锡工具》的作者保罗·弗里嘉也遇到了相似的情况，他这样回忆：

在我担任经理后，我曾参与过重新评估欧洲某家大型金融公司的企业银行业务部的产品组合和市场准入方式的项目。在讨论中，整个项目充满了大量的提议，所以项目的进程显得异常艰难。此外，此项目客户的特殊性对项目的管理也产生了巨大的考验。

虽然如此，但我知道想要取得部门负责人的配合并不难，毕竟是他先找到我们寻求帮助的，可是，想要赢得负责人手下那些关键职员的信赖就不是一件轻松的事情了，如果他们对于整个项目有争议，他们完全可以有意地打乱整个项目的进程。

在这些人中，不乏公司的领导层人物和一些有影响的销售人员，所以，想要预先知道他们每一个人的想法并不容易，我们无法预料到他们中的一部分人会做出什么事情。为了避免一些不必要的麻烦，我特地花费了大量的时间和精力去与他们沟通、会谈，确保了解他们每一个人的背景和想法，以及想法形成基本原因。在进行项目的过程中，我会随时向他们交流项目进展的近况，尽最大的可能让每一个人和我的想法达成一致。在每个阶段的汇报会上，我们也会和他们进行单独的沟通和交流，这样可消除所有的隐患，确保项目能顺利进行。对于节省消除麻烦的时间而言，在项目中获得对方的信任和认可，并避免无法预料的争论，这是唯一可行的方案。

实施指南

事实证明，无论任何一家企业紧急成立专题解决小组或直接找咨询顾问，这种行迹都可以表明该企业随时会有重大的策略调整或变动。当然，没有任何一家公司的主管会贸然地选择变动，所以，解决小组在短时间内策划出令负责人满意的可行方案就尤为重要了。

当期限临近时，你没有拿出完整的策划方案，而是还在夜以继日地制定更有说服力的实例或是论理来完善你的策划，若在那时你依旧未能获得对方的认同和信任，那么在下一次的阶段汇报会上，即使你把策划说得天花乱坠，但没有实质性的具体方案，那么也极有可能面临失败的结果。

让客户小组支持你

通过麦肯锡的经验，我们得知了如何让客户的团队认同并配合自己团队的关键——把我们的变成他们的目标。

用最短的时间将项目期望达成的项目效果与客户建立共识。在项目进行中，时常与客户公司的主管部门展开会议，主要针对于项目的进展、研讨议案的性质和重要性、其他可行的方案，以及预计的时间等重要细节，要想方设法建立客户团队的每一个层次对这些议题的共识度。

要明确地让客户团队的成员们知道，他们的努力对于双方都是有百利而无一害的，他们的付出也会对你起到非常关键的作用。要让客户的团队清楚地意识到，假设交给他们的任务没有完成，那么麦肯锡的任务也将无法完成；反之，假设交给他们的任务可以圆满完成，那么麦肯锡的任务也会圆满完成。

再者，让客户团队的成员们感受到，与麦肯锡共同工作是一次很难得并且很愉悦的经历。可以让他们学到一些在其他环境下无法学到的知识，恰恰这些对于他们今后的工作而言，是大有裨益的。不仅如此，他们所学到的东西还有可能对自己所在的公司产生很大影响甚至实质性的变革，这些都是他们在工作生涯中很难遇到的。

收服整个组织

如果你设计的解决方案对客户而言具有持续性的效益，那么首先你要想的就是如何得到组织里各个层次的支持和信赖。只有将自己的想法推销给各个层次的管理者和关键人物，让他们赞成你设计的方案，才能在最终的推行中很容易地取胜并获得配合。

如何应付客户小组中的不适任成员

毋庸置疑，每位客户小组的组员都不会有着相同的能力或追求同样的目标。对此，可以采取迂回战术。因为你的项目组成员和客户团队成员并没有经历过同样的事情，所以可以去创造同样的事情，比如多开展一些社交活动，一起聚餐，在一起打打棒球或是羽毛球，这样既可以放松精神，也可以增进彼此间的熟悉感，有助于培养双方在工作中的默契。