虽然通常麦肯锡使用这一“以事实为基础”的术语，可解决问题的过程却是从结构开始，而并非始于事实。结构不但是思维工具之一，更为重要的是，它是一种生活理念。

解决问题的分析框架被称为结构，详细地说，就是先界定问题，然后再细分问题，继而才能对问题做进一步的剖析，这时再把可能成为解答的假设找出来。结构化概括地说，就是记录下每一个最高一层的建议方案，接着将它划分成问题。一个正确的既定建议方案会有哪些问题产生，然后将各个问题的可能答案进行考虑，这时再进行到下一个层次。当你的初始假设正确时，那么对问题的解决，只需实事求是地分析这张图的细节，并填上文字即可。下面，你要记下各个问题的下一个或两个层次的细节，以便在对各个假设证明或反驳时，把你所需要的分析加以确定。

常常令离开麦肯锡公司的人感到震惊的是许多公司松散的思维过程。其实大部分人与生俱来就没有这种缜密的系统化思维方式，需要通过后天学习才能掌握。令人遗憾的是，对于这方面的内容，大部分大学课程都不涉及，而这种技能培训也很少有公司有条件、有意愿对员工来进行。在美国商界，甚至一些最负盛誉的企业，对于使用系统化方法来解决问题也未必重视。

实施指南

我们已经了解到，系统化思维对任何商界人士而言，在对问题解决的所有武器中有着至关重要的作用。

企业管理层现在根本无法把所能接触的信息全部加以利用，因为信息实在是太多了。对这些数据唯一的管理办法，就是将最有用的资料从中筛选出来。不管哪种方法被采取，麦肯锡的咨询顾问利用严格结构化的分析方法，都可以在众多类似的商业案例中将摆在自己桌子上的原始材料快速纳入一个有条理的框架，并掌握客户所提问题的本质，进而可行的初始假设便形成了，如此一来，完成这项工作的效率被极大提高了。

结构不存在，观点就无法成立。从你公司的角度想一想，做一番在工作中你和同事是怎样将观点提出和表达的思考。在解决问题过程中，是否将连贯的结构加以使用了？或者是否把有必要保持内在的一致性和逻辑性给予了足够的强调？是否往往轻率地做出决定，却没有借鉴大家认可的结构，也没有将事实作为依据？

无论你在哪一行业，对自己公司的问题都可以运用这一法则来透视。“严密假设，小心求证”应当极为重视，却不能“天马行空拍脑袋”，这对你在竞争环境中快速建立一个印象不仅有帮助，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点，更有可能把解决方案的取得时间控制在合理的时间范围内，从而为企业创造更多的价值。

怎样将这把利器利用起来？

使用议题树全面验证假设

逻辑树经过演化就成了议题树。它的本质是各要素构成的分层结构。议题树的出现是为了将某个假设必须解决的一系列问题进行证实或证伪。议题树搭起了一座桥梁，联系起来了结构和假设，然后简化现实情况，将一些复杂的问题拆解开之后，它们就会变得很容易理解，因为无序的问题都随着议题树的创建而变成了有序的问题。

把框架结构加以利用，从中产生的每一个问题都能够分解成若干子问题，接着进一步来细分子问题。议题树的创建，便可显示出所有的问题和子问题。如此一来，你根据初始假设就可以确定要对哪些问题进行提出，分析的路线图便可以用在这些问题上。在分析过程中有了议题树，你遇到死胡同还可以迅速远离，在议题树构建完善后，那些需要你完成的研究与分析任务就已经被勾勒出来了。

怎样做可以把议题树这种结构模式充分使用起来呢？

第一步，要弄清哪些是最重要的议题。

经过一阵的团队讨论，你将事关假设是否成立的三个议题分离出来了：把处理过程缩短能否使成本降低？企业能否实现必要的转变？产品质量在这种转变实现后能否保证？在初始假设下面的那一层放上这些议题（见下图）。保证初始假设成立的前提是这些议题务必成立。

Acme装饰品公司议题树

第二步，在子议题树上下工夫，把每个问题一级级向下扩展。

更多的问题才能促成前面三个问题的答案。细分问题是麦肯锡人对问题界定的一般方法。其原因是什么呢？通常情况下，一个复杂的问题是可以被若干个简单的、可单独解决的小问题分解开的。麦肯锡所处理的问题，或者相当笼统，要想解决必须进一步归类（像“如何在我们这个行业赚钱？”）；有时很是复杂（像“如果核心市场萎缩时，在竞争压力和工会要求下，怎样使股东权益得以维护？”）。当你和你的团队将问题细分为若干部分，问题的关键驱动因素就变得很明确了，这时方利于你相应地进行重点分析。

你的分析路线图随着每个问题一级级向下扩展逐渐成形。我们要对其中一个问题“企业能否实现必要的转变？”进行深入挖掘，看看我们将被它将带到哪里，你会发现很多子问题被这一问题引出来了（见下图）。

Acme装饰品公司子议题树

这其中的一部分是来自于最早进行的头脑风暴；另一部分则是你花费一些时间具体思考这个问题后提出的。你需要弄清各个子问题之间的逻辑顺序，这与处理主干问题的规则一样。我们做一下练习，假设两个子问题是这个问题的分支：在进行缩短时间的处理后，新的生产流程是否正需要我们现今所没有的特殊设备？是否对我们尚未掌握的专门技能也同样需求？对于这两个问题，理想的答案当然是“否”，便没有必要继续深究下去了。但是，当哪一个答案出现“是”，这时就不能马上推翻假设了，而是会将更多必须回答的问题引出来。像问题是关于设备的，就问一问：“我们是否可以制造或购买？”当否定答案是沿着议题树提出来的问题得出的，那么你的假设也就不成立了。

第三步，构造初始假设，将这些建议分解到各个层级的各项议题中。

当你给出了正确的建议时，它会产生哪些问题？好好考虑一下这些问题的答案。对于每个问题，想要证明假设是对是错的话，你会用什么样的分析方式？以经验和团队内部的大量讨论作为根据，你就会判断出被证实的会有哪些议题的答案了。这就可以避免让你走进死胡同。把每个议题都从你的初始假设开始进行分解，像下图中那样的议题树就会在展露在你的眼前。

Acme装饰品公司的议题树

这只是简单的分析部分，而在你做深入研究来证明假设的时候会出现更加困难的问题。

想要增加装饰品的销量，我们可以通过如下方式来实现：

将我们销售装饰品到零售网点的方式作以改变。

将我们向顾客营销装饰品的方式改进；

把装饰品的单位成本降低。

注意事项：在使用逻辑树或者其他结构框架时，要时刻考虑你的最终受众。

许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。我们在麦肯锡往往听到：“唉，你用在我这里的方法是别人用过的，但我和他们是不同的问题啊！”

对于事实本身，我们知道它可能并不是我们认识的那样，有时我们看到的、记住的只是事实的冰山一角。就算是同一个事实，也有很多不同的方面呈现在我们眼前，你的最终受众看到的事实未必就是你现在看到的。由此可见，我们现在所建立的结构从某种角度说是为了开阔思路，通过把关键问题系统地罗列出来加以表述，便能于细微之处看到最终受众真正需要的东西。

出于这样的目的，当你在建立框架结构时，一定要态度慎重，不要随意套用别人的模板，因为它或许会给现在的问题带来负面含义，尤其当使用过度时，负面效果更可能会产生。所以，对于陈旧的框架结构应该降低其使用频率，要想对问题的解决有益，就只有根据框架结构的概念进行以事实为依据的持续不断地创新扩展。