在面对复杂问题时，很多人会选择从零开始，全力查询并分析手中所有的数据，最终通过研究找到答案。但麦肯锡发现，如在找寻答案时利用初始假设，那么在分析与研究的过程中将会节省很多时间，显著地提高工作效率。

“在解决问题之前，先找寻解决方法”，这是初始假设的精髓。这句话看起来不合乎常理，但实际上，很多人都是这么做的。比如，很多的企业团队中制定的决策方案，百分之五十是靠真实数据和事例作为基本的判断与分析，另外百分之五十靠的是敏锐的直觉。

很多人对此持有疑问的态度，他们认为数据和直觉这两方面互不相干，但其实，它们之间有着微妙的联系。缺少真实数据的直觉只能称为胡乱的想象，而没有直觉的数据只是一堆摆在眼前的信息。但试想一下，如果真实的数据和敏锐的直觉相辅相成，那么猜想就有了依据，结论也变得合理。

在第一次的会议上就拿出初始假设的原因在于可以有效地避免掉很多不相干的分析和研究，节省时间和精力。这就如经常玩的纸上迷宫游戏，研究表明，从终点处向起始点寻找路线，要比从起始点到终点处寻找路线要简单得多。其中，最关键的原因在于，当已经知道了答案后，会少走很多的弯路。综上所述，每一个复杂的问题都如同一个巨大的迷宫，而初始假设就是避免你走进死胡同里的路线图。

此外，初始假设会帮助你节省很多的精力和时间，它可以帮助你利用有效的信息快速得出最终的结论，尤其在面对信息量并不足以得出结论的情况下，它会引导你假设出最有可能的答案。值得注意的是，初始假设并不是凭空猜测，它是建立在真实数据和资料的基础上，并需要有足够的胆识和直觉，尤其是面对一些没有先例的全新问题上，更要谨慎得出假设性的结论。

当得出了初始假设，在解决问题的过程不仅可以让你更加敏锐、快速地解决每一个问题并且可以协助你做出可行的决策与评估，使之更有效率地完成整个项目。不过即便如此，也要实时重视假设与真实数据中的关联点，保证初始假设的正确性。

所以，在提出初始假设之前，麦肯锡会让项目团队内所有的成员事先做好万全的准备，只有掌握了足够多的资料，并对整个项目进行了解之后，才可以根据所掌握的讯息进行初始假设。如果成员之间有不同的假设，那么有必要为此开一次会议共同探讨。

案例

《麦肯锡意识》的作者曾在麦肯锡工作过，他表示：

在麦肯锡工作时，我们几乎每一天都要和数据相处，这使得我们必须把所有的时间和精力用来研究数据，不但我们是这样，与我们合作的客户也是如此。那时候正是建立门户网站的初期，我们不得不在资料不足的情况下探讨出问题的关键点。

我只能这样说：“静下心来想一想，我们对那三四个最大的市场都了解到了什么？又有着怎样的评估？”很多时候，我们会根据问题很快地找到问题的关键，并且尽可能有一定的准确性。对此，我们会做出一些假设：“假如市场规模为X，那么结论应该是什么？”我们会重复这些假设性的过程，如果市场规模为X，那么Y的假设必然成立。这时，我们就会把重点转移到Y。

因为有了假设，这个流程变得清晰了很多，虽然我们没有办法准确地得出结论，那段时间里还在尽力地考察市场规模，但是我们有了方向，并且在假设中我们找到了所有资源的可能来源，这些付出在最后都有了回报。

鲍勃·加尔达是麦肯锡的校友，如今在美国杜克大学福库商学院任教，他就曾用一个以真实数据为推断的初始假设一改公司的传统运作，最终扭转了公司的核心业务，为公司创造了奇迹。

近二十年来，沃尔玛、凯玛特和塔吉特这三大客户的商品价格一直给予我们重压，他们威胁我们说，如果我们依旧不降价，那么他们就会选择印度或是中国的供货商与他们长期合作。为此我们开会讨论，并且得出了几种方案：一，降低商品的成本；二，从印度和中国进货，再转手给客户；三，紧急进行新产品的研发；四，以上三种方案同时进行。

当时我提出的假设是，以推出新产品的方式，尽可能地减少价格方面的压力。和我预想的一样，当我们兴致勃勃地推出新产品时，他们一时间忘记了对我们进行挤压。为此，我们就可以从被动变为掌握主动权。后来，我们每隔一段时间就会推出新的产品，渐渐地他们不再向我们提出降价的要求。事实证明，我当初的假设是正确的。

为了假设的准确性，鲍勃在此前还将自己的假设与另外几种策划做了比较，如果采用第一种方案——降低成本（实际上公司的领导层认为这是唯一的解决方法），那么实施起来会很困难，因为想要在成本上少于印度或是中国，对于公司而言，是没有利益可言的，更谈不上长期合作。

另一种策略——从印度或是中国进货，再转手给三大客户。当时公司领导层中几乎三分之一的人对此方法表示支持，但是我却认为这种想法毫无操作性可言。第一，如果采纳这种策略，我们作为一个中间商，并不会为三大客户创造更多的利益，可想而知，三大客户必定会甩掉我们直接找到供货商；第二，解决不了根本的问题，公司的利益只会持续降低。

所以，我们不得不使用另外一种方案来解决这个难题，那就是利用新产品的吸引力，既保证了我们的利益，又解决了问题。

实施指南

初始假设也并不是每次出现都能作为解决方案的雏形的，因为但凡假设必须经过事实的检验才能获得真正的利用价值，下面就来看看麦肯锡是如何将初始假设百炼成钢的吧。

创造最初的假设

虽然初始假设的建立可以让你更为快捷、有效地解决实际问题，但是想要得到好的结果，必须有大胆的假设、谨慎的思维。在做出假设之前，必须以真实数据和事例为出发点，即便在很多时候我们不能找全所有的资料，那也要凭借已经掌握的信息，运用自己敏锐的直觉来设想最有可能的结果，从而判断可行的方案。

可以在项目开始实施之前，尽可能多地去了解实情，比如你可以多阅读一些相关的报刊和书籍。这样做不单单是为了寻找资料，也是为了对项目有深层次的了解。比如，你可以了解到行业的基本特征，大体的现状等等的方方面面，也可以从中找到行业内的专家，向他们学习一些经验和解决问题的方法。

在起初，不必要找到周全的资料，只要对其有足够的认识和了解就可以了，最好你所处理的问题和你的行业背景相符，那么在专业知识的铺垫下，假设起来就会轻松很多。

不要忽略脑海中的每一个灵感，因为那很有可能就是一个可行的假设，一把开启问题的“金钥匙”。

粗略检验假设

要明白，假设本身并不意味着最终的结果或答案，它更多代表的是一个需要被求证或被辩驳的最初理论。所以，无论在查找资料中，还是在阶段会议上，无论是自己一个人，还是和团队并肩作战，都要实时地对初始假设进行正确率的判别。可以这样问自己：如果要证实眼前的假设，那么哪些是这些观点的必要的成立条件？如果其中任何一个条件是否定的，不成立的，那么假设将会失去意义。利用这种方法，可以在很短的时间内证明假设的正确性，当你需要在很多个假设中做排除法时，这种方法可以起到很关键的作用。

假如初始假设是正确的，那么项目进行到尾声时，它就会被展现在汇报材料上；假如初始假设是错误的，那么在证实假设的过程中，你会发现错误的所在，从而找到正确的解决途径。在那时，记得将你的初始假设记录下来，无论它正确与否，都是你解决问题的途径。

除此之外，不要过于追求假设的正确性。项目的初始假设并不像考场上的数学题一样，追求满分的正确率，要知道，项目更重视的是质，而不是量。打个比方来说：在商业中，推出的新产品的着重点并不在于它可以给公司创造100万美元的收益还是1000万美元的收益，而是要把目光放在商品的前景和方向上，而非是那些精确的数字。如果选错了方向，那么将会失去更多的利益。

不得否认，在大多数情况下，由于时间的限制，我们没有办法掌握足够的资料和信息，这意味着没有办法去准确地分析数据。这时，很多有经验的领导者是可以凭借着直觉做出准确的假设，并根据假设做出可行的决策。当然，如果你的经验并没有那么丰富，或者你对某一个假设保留迟疑的态度，那么最好不要妄下结论，可以在有限的时间内多找一些资料来辅佐你的假设，提高它的正确性。

麦肯锡常常以初始假设为判断，讨论问题的解决方法，他认为在任何项目中，假设都具有解决问题的神奇功效。

可以尝试着从关注的问题中做出假设，比如非商业性的假设——全球变暖的问题，从中根据你的思维和立场提出你的假设。这些假设都是正确的吗？如果要验证你的假设，需要考察哪一方面的资料呢？当然，如果对此并不感兴趣，那么可以从你的工作中遇到的问题做一个假设，如果要让其中的每一个假设成立，那么现在你要做的就是对每一个假设进行验证。

检验初始假设

当你已经建立好了最初的假设，那么首先要做的就是验证一下你的假设是否合乎常理，这就如同你设计了一张路线图、查找路线图中有没有死胡同的道理是一样的。你要考察的方向并不是你的假设是不是最优质的，而是你的假设是否考虑周全，是否涉及了提议中每一个关键点，并且要检验清楚，假设是否具有可行的操作性。

很多时候，项目组集体设计出的初始假设要远远比个人的创作具有可行度，原因在于很多人不会对自己的思维进行正确的判断，我们需要别人的客观性来检讨自己的观点，为此，由几个人组成的讨论组设定的初始假设更有准确率和可行度。

所以，当第一次召开会议时，往往会出现“百花齐放”的壮观局面。因为每一个人都有自己的思维和想法，所以每一个人都有独到的见解和假设。对此，不要否认每一个和你意见相左的假设，要善于将所有的假设和自己的假设相对比，并验证每一个假设的正确性。如果你是项目团队中的领导者，那么你更应该成为大家的领袖，带领你的组员们进行换位思考，问一问大家：“如果他的假设成立，那么我们应该怎么去做？”对此，会有很多不切实际的观点，这也是讨论的乐趣之一。