分析在麦肯锡解决问题的流程中，有着不可或缺的作用。麦肯锡公司，其员工以分析为重是在工作头几年的主要任务，而且分析能力在麦肯锡招聘新人的各种标准中几乎居于首位。

在评价合伙人和董事时，会把其团队分析能力的权衡以及提出增值建议来作为整体的考量。也就是说决策者即使直觉敏锐、经验丰富，当在公司内部要沟通你的解决方案时，此刻良好的分析绝对会有益于你，使你在极短的时间内获得他人的支持，也让你的解决方案得到快速实施及推广。

案例

一般高级顾问在麦肯锡公司说服客户来做咨询时，会用一个经典的故事来给客户讲述公司需要咨询的缘由。汤姆·彼得斯是负责企业组织发展的专家，他经常把下面这个故事讲述给他的客户：

博士约翰·科特在纽约州被分配到一家研究所，在那里他成为学历最高的一个人。

有一天他去钓鱼，地点是单位后面的小池塘，而研究所正副所长恰巧就在他的两边钓鱼。

约翰·科特向两位领导微微点了点头，就一门心思地钓鱼，他觉得和领导有什么好聊的呢？

片刻，正所长把钓竿放下，还伸了伸懒腰，就快速地从水面飞也似的走到对面去上厕所。

正所长令约翰·科特目瞪口呆。这难道是水上漂？不可能吧？这可是一个真实的池塘啊。

上完厕所的正所长回来时依旧是“飞掠池塘”。

约翰·科特心中很纳闷儿又不好去问，就是碍于“无所不知的博士生”这个头衔呀！

让约翰·科特更不可思议的是，副所长在隔段时间去上厕所时，其行为和正所长如出一辙。

约翰·科特也有了上厕所的念头。但单位的厕所离这里也不近；可这是个两边有围墙的池塘，因此得绕十分钟的路才能到对面上厕所。如何做呀？

约翰·科特憋了好久后，他也不愿意向两位所长去打问，于是起身就往水里跳：博士生为什么就不能过了这水面。

约翰·科特随着“咚”的一声栽到了水里。

他被两位所长从水里拉了出来，两位所长问他下水的原因，而他却反问道：“你们怎么可以轻易走过去呢？”

两位所长面面相觑，继而笑着说：“我们是踩着木桩子过去的，这池塘里有两排木桩子，因为这两天下雨涨水，木桩子被遮掩在水下面。对于木桩的位置我们很清楚，因此就轻易过去了。为什么你不提前问一问呢？”

这个故事说明公司咨询占着何等重要的位置。当公司领导人发现奇特的现象，如果像约翰·科特般不愿意去询问，不做具有逻辑性的分析，对问题的实质不善于去追根究底，只是一意孤行地想当然，“栽到水里”便是公司的必然结局了。

实施指南

绝大多数的公司都有这样的认知：如果员工能在一天完成所有的工作会为公司创造最大的价值，假如稍有延迟，那么就会如同水果蔬菜一样，摆放在货架上的时间越久，越不新鲜越贬值，员工的“不努力、不勤奋”会直接导致公司收益的减少。这种认知恐怕是与现实不符的，因为中国人讲究“凡事预则立，不预则废”，在准备工作上花些时间做出完善的计划是非常有必要的事情，如果光是追求时间上的速度，而对此加以忽视的话，恐怕“努力勤奋”的员工创造出的价值就会大打折扣，难以达到预期了。

盲目的揣测是快速走向失败或穷途的捷径，这是麦肯锡人鄙弃的处理问题的方式。而要想实实在在地把问题解决了，唯分析不能达到。理性、全面的分析计划是麦肯锡人所推崇的模式。这是看似慢实则快的做事方式。一个成熟的领导或员工必须具备此等理念。

下面让我们来学习一下麦肯锡解决问题时的战略模型：

解决问题的战略模型

其实，每个企业解决问题的必经过程便是分析，主管可以单独完成这个过程，或是由顾问协助来做。一般麦肯锡解决问题的总程序是采用以事实为基础、以假设为导向。而界定问题是第一个步骤，然后各个子题便是细分的结果，这样对解决方案的假设就能快速找出来。继而就是分析设计、资料收集与解释的进行，如此一来，就可验证出事实是否支持“假设”。

在麦肯锡把这里所谓的分析计划叫作“工作规划”。负责团队日常运作的项目经理（EM）一般来做工作规划这个任务。在项目早期，也就是在团队刚刚建立初始假设之后，项目经理便要着手确定哪些分析需要做以及由谁来做。他会带领着团队的每一名成员一起讨论以下问题：该成员有哪些任务？完成任务所需的数据在哪里能找到？最终产品可能是何种样式？接着，团队成员将各司其职，一边尽力完成自己分内的工作，一边对其他队员的工作提供支持和协助。