对于首席执行官而言，保持团队士气是一项自始至终的责任。如果这一点被忽略，团队表现必将很差。

麦肯锡管理咨询顾问公司前资深项目经理阿贝布雷·贝格认为：“我不确定每一次的团队联系是否都那么重要，但是，团队在一起工作一定要愉快。在一个项目进行的过程中，要确保每一位项目成员都感觉到被尊重，或是他们的主张得到了尊重。这都是必要的。”

因此，你需要确保自己在与之谈话时随时关注、了解团队每位成员的感受。

案例

艾森·拉塞尔是《麦肯锡方法》一书的作者。对于团队士气的重要性他深有体会：有一段时间，我参与了麦肯锡的两个项目，但是这两个项目的结果都不是很好。这两个项目都涉及客户的政治斗争，因此，麦肯锡的团队像一个足球，被客户公司的几个派系之间相互踢来踢去。最终完成了其中一个项目之后，我意识到我们做得不好，但却不得不开始下一个项目。坚持到另一个项目做完后，我就决定辞职了。为什么会出现这样糟糕的结果呢？我认为原因就是士气不佳。

那个差劲儿的项目经理错误地采用了蘑菇种植法进行管理：在黑暗的环境下不断施肥。

我们这些团队成员从头到尾没能了解项目的进程，也从来没有感觉到自己所做的一切对客户或团队有什么价值。与此相反，另一位优秀的项目经理维克则在整个过程中始终让我们了解项目的进程，如果他不知道，他也会如实地告知我们。当我们了解了客户的政治派系（实际上我们能理解这一切），工作就被大大简化了。同时，我们知道维克的大门始终是敞开的，他既引导着客户也引导着我们。

在激励并要求所有人拿出自己的最佳状态这件事上，马文具有高人一等的天赋，他总有方法让公司的所有成员都感觉到公司和工作的重要性。他永不停息地使用各种方法来营造这种氛围，比如随口的评论、亲自撰写的备忘录、培训会议上的宣讲等等。必要时，马文也会使用黑脸。比如，他认为点滴时间都是不可以浪费的，身为咨询顾问就应该将午餐时间利用起来，联络潜在客户或者老客户。假如麦肯锡的咨询顾问和朋友一起去了马文恰巧光顾的餐厅，他可能会把这个员工当成一个不善于管理时间的反面典型而树立起来，以此提醒整个办公室的人午餐不是社交时间，而是公司人员有效利用起来的最好机会。

实施指南

针对如何通过谈话保持团队士气，麦肯锡的员工们提供了一些简单易行的建议：

把握团队的温度

要把握好团队氛围的温度，太热或者太冷都不会让人感觉舒适，它要求的是负责人与团队成员保持联系，并确保他们在每一个充满挑战的项目进程中都保持士气和热情。在恰当的时间与你的团队同事进行交谈，注意发现他们对于手中的工作有无疑问，若他们不知道为什么要这么做，给出合理的解释。如果发现他们不高兴，赶紧采取安抚措施。

掌握稳定的过程

对于团队应该优先处理哪些事情等这类重大问题上，如果作为负责人的你总是改变主意，你的团队将很快迷失方向，士气也会迅速低落。因此，你首先要自己明确目的、尽量保持方向不变。若是你需要多一天的时间把目的想清楚，那就多一天；如果确实需要进行大的改变，那就向你的团队解释不得不变化的原因，尽量让他们参与讨论，或者至少也应该让他们明白你思考的过程。

让你的团队明白要干正在干的事情

一定要让你的团队明白，为什么他们要干眼下这个正在干的事情。每个人都希望自己眼下正在干的这件事情对于客户是有价值和裨益的。假如团队的负责人觉得正在干的事情毫无价值且将这种想法传递给了团队，团队的士气将瞬间消失。因此，万万不能让你的团队中的任何一个人产生这样的感觉：“我耗费了一个月的生命，却什么价值也没创造。”

把你的队友作为亲人来了解

他们有什么个人爱好？单身还是已婚？有孩子吗？通过谈话了解了这些具体的情况之后，你能更好地理解他们。当然，你自己在这方面也要与大家共享，这种生活化的共享更容易让你的队友把你认同为“我们”中的一员，而不是“他们”。毫无疑问，把队友作为亲人来了解，是比带他们出去打篮球更方便、也更有效的一种团结团队的方法。

比尔·克林顿策略

当日子实在难过的时候，不妨试试比尔·克林顿的办法，默默地坚持着。问题很困难、客户也很难搞的时候，除了安慰你的队友“我能感受到大家的痛苦”之外，你其实也没有其他可以做的。你只能默默地熬下去，某种意义上说，这就是生活。耗费几个月甚至半年的时间来解决一个复杂的商业问题并非简单之事，然而，如果你坚持，并且在此过程中一直遵守着保持团队士气的法则，至少在熬过了这个项目时，你的团队不会提出集体辞职。