管理之要：任何公司要想把握未来的市场，都应该牢记以顾客需要作为企业生存的前提。

新时期的消费者期望商家给予自己的，即使不是深深的恭敬，至少也应该是平等意义上的尊重。传统的商业战略认为所有的顾客都具有实质上完全一致的愿望和要求。所以，他们将消费者进行统计分类：按年龄、按收入……以此作为提供产品和服务的依据，以为将统计资料存入资料库，就已经解决了一半的市场问题。这貌似是一种尊重顾客的经营方式，实际仍是以商家为主导的。

新的顾客关系不是这样的，新的顾客关系正在由商家的独白式转变为对话式。其结果是消费者与生产者之间的角色发生了转变——消费者能够直陈自己所喜欢的服务方式。新时期能够使公司与世界各个角落的顾客建立联系，只要他们希望被询问关于自己个人偏好方面的情况，并期望最大限度地得到满足——因为这样意味着他们的人格得到了充分尊重。

最先采用这种服务方式的是飞利浦电器集团——荷兰的跨国集团巨人。90年代初，它为孩子们开发了一项专供网络运行的产品。在确定研制方向后，飞利浦首先向意大利、法国和荷兰的各个社区分派了大量工业设计师、感知心理学家、人类学和社会学方面的学者。这些调查人员在当地请成年人和孩子们对新型电子产品各抒己见。此后，飞利浦并没有将这些建设性的意见进行研究、分析，而是别出心裁地就此安排数场讨论——在这些讨论中，专家和顾客们设想了每一种可能性。然后对这些讨论得出的所有建议加以分析后，飞利浦将其压缩成一张简短的清单，从中选择一项博采众长的建议辅助生产。产品面世后，那些调查人员再次走访了上述地区，并且向那些个人建议被列入清单的孩子们征求了他们对新产品的意见和看法。

向消费者进行咨询的这种新的顾客关系的可行性，同样被一家前卫的女装设计公司——伊曼纽尔公司的成功实践所证实。这家公司在美国设有一家名叫GrappoGft的代销处。印有伊曼纽尔商标的“宽松型职业女装”是日益缩小的时装市场中不可多得的成功的范例。在分析伊曼纽尔异军突起于时装业的原因时，1996年《纽约时报》这样写道：

在时装业中，生产者往往是依赖自身的直觉和商店反馈的信息。但是伊曼纽尔的经营者却直接走向顾客，而无论他们是在远郊还是城市。伊曼纽尔的负责人这样说：“现在，我们所做的市场分析要比过去多得多，因为今天的顾客想告诉设计者们他们要什么。”

很明显，公司要想把握明天，必须走到顾客中间去，了解顾客想要什么。

除了像飞利浦和伊曼纽尔这样注重市场信息反馈的典型之外，我们也会看到与规范背道而驰的教训：

从80年代末到90年代初短短5年的时间，德国的汽车制造商保时捷（PORSCHE）就将其在美国的豪华汽车市场的80%的份额输给了日本同行。直到公司陷入困境时，它还拒绝降价。奔驰公司也同样过于相信品牌的魅力。他们因其杰出工艺和设计使其确信影响销量的决不会是价格问题。奔驰公司的美国销售主管曾夸口说：即使其他汽车制造商竞相压价，自贬品牌，奔驰也不会这样做，而且不久还将推出更加昂贵的车型。然而就在几个月之后，丰田凌志轿车在美国的上市立即迫使奔驰轿车调整了价格，并改变了许多业已确定的市场经营战略。但大量的损失已无可挽回。奔驰公司在1995年损失了将近4亿美元。

保时捷遭遇的不幸是，他们原有的那些曾十分受青睐的小型豪华跑车的潜在客户纷纷转向钟情于小型货车或时尚的新款凌志轿车。像奔驰一样，保时捷出现了赤字，其单位销售量也陡然下滑。但保时捷机警地改变了策略。他们用最温和、最适当的语气谦逊地推出了自己的新款车。奇迹发生了——1997年保时捷在美国市场的销售量发生了戏剧性的反弹。

可见，品牌魅力的保护作用并不一定总是很有效。那些不能通过消费者不断变化的要求而准确把握市场形势的公司，往往是在市场调查中，而不是在流通的信息中寻找经营决策的参照系。而那些能够准确把握现实的商家则把利用“对话”来了解顾客心理作为自己的既定目标。他们清楚地知道，被各种各样名目繁多的促销活动所困扰的顾客，不但不能准确地表达自己的愿望，甚至会对商家表示愤怒，或者对商品表现出一种漠不关心的态度。