管理之要：兼并不仅使劣势公司获得一个重组的机会，同时也给了优势公司一次获得扩张，取得规模效益的机会。

（1）面对竞争——你别无选择

俗话说，“大鱼吃小鱼”，这只不过揭示了自然界中所存在的一种竞争关系。今天激烈的市场竞争中，也同样存在着类似现象，那就是——公司兼并。

在优胜劣汰的市场经济环境中，竞争规律决定了公司必须不断扩张自身的经济实力，才能做到“适者生存”。而公司向外部扩张实力的途径无外乎两条：要么，建立新公司；要么，收购与兼并现成的公司，并适当地加以更新改造。相比较而言，建立新公司，需要从买地盖房开始搭个摊子，远不如收购与兼并现成的公司更为有利。

事实上，一个公司就是一个资本单元，公司进行兼并无非是根据自身发展的战略要求，通过“吃掉”另一个资本，来达到更大范围与更高层次的资源优化配置。

在市场经济比较成熟的国家，兼并往往是公司因为激烈的市场竞争而主动采取的一种公司发展战略。而中国的公司兼并，恰恰走了一条相反的道路。许多公司就是因为亏损严重，失去了竞争力而被迫走上了被“吃掉”的道路。孰不见，在一片“搞活”的呼声中，我国的大多数公司却严重亏损，面临着“死神”的威胁。据统计：1991年，国有公司亏损面达到36%；到1993年，便扩大到67%。于是，公司兼并便以其明显的经济效益和社会效益，吸引着一大批具有强烈发展欲望的公司和一大批亏损严重的公司，从而形成了今日波及全国的兼并浪潮。

回顾改革开放以来20多年的风风雨雨，现在走上兼并之路的大多数公司，尤其是国有公司，当初它们之间存在的差距实际并不大，但发展的结果却大不相同：今天他们有的成了得陇望蜀的兼并者，有的却成了被“吃掉”的对象。在“吃掉”与被“吃掉”的公司之间，应当说，主要还是思想观念上存在差距。很多企业，除了背着那些有形的包袱以外，还有着更沉重的思想观念和习惯做法上的“包袱”，比如，管生产而不管销售，看投入而不看产出，找政府而不找市场，靠别人而不靠自己。更有不少公司，不仅不积极地向市场发展，反而一味地向政府寻求“父爱主义”的庇护。

应当说，在市场经济的前沿，拥有经营自主权的公司究竟是发展还是被淘汰，完全取决于公司经营者们运筹帏幄的才能与逐鹿市场的胆略。在这不流血的公司竞争战役中，大批经营效益好、市场占有率高的公司将占有主动地位，获得更好的发展机会，成为兼并者；而一些产品长期无销路、严重亏损、资不抵债的公司，必然会被竞争的“红牌”罚出市场之外，失去作为公司主体的资格，被别人“吃掉”。

（2）面对兼并——你如何选择

经济学家们提出兼并是国有公司深化改革的突破口之一。的确，兼并不仅使劣势公司获得一个重组的机会，同时也给了优势公司一次获得扩张、取得规模效益的机会。

比如说，1993年上半年，北京市工业系统有30家产品无销路、扭亏无希望的公司实行关、停、并、转。这些公司被兼并、划归到优势公司后，重新焕发了勃勃生机。一批扭亏无望的公司从它们身上看到了出路，也纷纷要求“公开征婚，自由恋爱”，并、转到优势公司中去。

作为兼并者的优势公司更是雄心勃勃，得陇望蜀，在环顾市场的同时，经常自问：下一个吞并目标是谁？早在1992年时，生产天安门广场国旗旗杆的成都无缝钢管厂，便打破行业界限，先后兼并了凉山钢铁厂、绵阳市涪江钢铁厂（新区）、四川冶金机械厂、成都耐火材料厂、成都铸钢厂、成都粉末冶金厂、成都标准件厂、成都东风鞋厂和成都罐头厂等9家公司，走出了一条“一企业兼并多公司、优化产业结构、增强公司发展后劲、提高整体效益”的新路子，充分显示出公司兼并所带来的优势。

但是，奔涌而来的兼并大潮，仍然令相当数量的公司极不适应，许多公司的负责人对此感到无所适从。究其原因，主要表现在以下方面：

①缺乏竞争观念。竞争是市场经济的必然要求。在我国，部分劣势公司领导宁为小国之“君”，不愿做大国之“臣”，宁为鸡首，不为牛后，没有那种在商海中一展雄风的勇气，没有在市场经济中争取“公司籍”的危机感和紧迫感；在市场竞争中瞻前顾后，前怕狼后怕虎，不敢面对激烈竞争的现实。所有这些都妨碍了公司通过兼并或者被兼并而走上发展自己、壮大自己的道路。

②面子观念过强。部分公司领导认为所属公司被别的公司兼并，有失体面和身份，丢了面子。尽管有的公司已是日落西山，奄奄一息，却囿于“面子”问题，宁可坐以待毙，也不愿走兼并之路。这种死要“面子”，不顾实际的做法，在实践中不仅妨碍了公司兼并，也给市场经济的发展制造了人为障碍。

③商品意识不强。许多公司领导人认识不到落后公司也是无价之宝，公司兼并改造后可以趋利避害，被兼并方可以摆脱解体困境，走向新的竞争活动，从而起死回生。

④本位主义严重。在我国，由于国家对公司的管理长期以来是通过“条”、“块”体制来实现的，造成了不同隶属关系的公司之间的相互封闭与隔绝。这种“条块分割”，使公司在很大程度上变成了“部门所有制”和“地区所有制”。而且，公司财产所有权的虚幻化，又直接加剧了现存公司之间在以上两方面的隔绝。这样，不同所有制公司之间的自觉兼并机制根本无从发育；即使相同所有制的公司，也因归属于不同部门或地区而很难开展自觉兼并。因此国家一直只能凭借行政力量进行关、停、并、转来弥补公司无法自觉兼并的缺陷。

目前各地出现的公司兼并，由于这些公司在法律形态上没有得到根本改造，无法抗拒传统经济体制的种种弊端而发生了严重的扭曲：公司兼并“不成功”者，则可能由于有关部门不应有的干预。此外，有的地区和单位的负责人，对自己所属的公司兼并其他地区或其他单位的公司，就大力支持；反之，则坚决反对。上述这些本位主义现象严重地妨碍了兼并市场的形成。

⑤缺乏长远眼光。公司兼并是项复杂的系统工程。在兼并前后，兼并主体双方都必须付出一定人力、物力、财力、精力，这种代价往往使部分公司在公司兼并面前知难而退。他们想不到兼并后的公司能够起死回生，转危为安，创造更高效益。那些小富即安的优势公司，如不考虑壮大自身力量，终将在市场竞争中落伍。

⑥法制观念障碍。尽管我国兼并市场尚处于初级发展阶段，但隐形兼并市场却十分兴旺，尤其在政策较为优惠、发展较快的特区与沿海省份，私下更换公司法人代表、改变公司所有制性质、随意增加公司（登记）注册资金的情况十分严重。这种隐形兼并常因牟利者与工商税务部门的个别人员串通一气，或根本无视公司登记、注册等管理机关的存在，擅自私立公司、倒买倒卖，凡此种种，扰乱了公司正常生产管理与流通秩序，干扰了工商行政部门依法行政。此种隐形公司兼并市场，目无法纪，严重影响了公司产权交易市场的正常发展。

如果说，囿于以上观念的公司，面对兼并，疑虑重重，瞻前顾后；那么，还有不少公司为兼并带来的明显经济效益所吸引，而跃跃欲试；甚至还有部分公司在政府的压力下勉强兼并，结果却因此背上了包袱。有一个明显的例子：作为一项“政治任务”，四川攀枝花钢铁公司于1990年6月兼并了渡口钢铁厂。但是，由于该厂欠资太多，经营管理不善，再加上建厂时盲目选择的生产项目脱离市场需求，所以到1992年8月，渡钢累计亏损4200多万元，负债9000多万元，资不抵债达6500万元，几近全面停产，使得攀钢背上了沉重的包袱。

兼并是公司行为，因而首先应该追求公司自身的经济效益。而把公司兼并看成“扶贫”，企图通过公司兼并为当地政府部门卸包袱，既造成兼并公司“肥的拖瘦，瘦的拖死”的不良后果，也有损社会主义现代公司制度的名声，这很值得我们引以为鉴。

当然，兼并并非就是公司改革的灵丹妙药，能够百医百灵。对于那些既“死不了”又“活不好”的落后公司，应当送到公平的市场环境下求生存，不能只靠政府“输血”或者别的效益好的企业“救济”，只生不死，重走老路。优胜劣汰的客观规律，决定了公司在激烈的市场竞争中要有死有生，“置之于死地而后生。”并且，在公司兼并的具体操作过程中，也存在一些无法回避的问题。这些问题如果解决得好，兼并则往往可能成功；如果解决得不好，那么，兼并后的公司，同样也无法走出困境。比如，被兼并公司所有员工的就业问题；其退休人员的费用承担问题；被兼并公司的资产评估问题、公司的产权问题以及国有资产增值问题等。凡此种种，公司应该依据自身的实际情况，综合权衡利弊，然后再决定是否走上光明而又艰难的兼并之路。

（3）兼并路——生财路

尽管我国的公司兼并行为中还存在着许许多多的问题，但是，无论是从国际大氛围还是国内小环境来看，谁都无法否认：公司兼并是未来发展的必然趋势。

因为，任何一个公司，若要摆脱困境，必须面向市场；而走向市场的同时，寻求合作伙伴便是公司自身必然的需求。让我们以北京的商业重组问题为例，来看一看公司兼并的问题。

有识之士早已指出：我国的商业改革进入目前的阶段，其面临的问题主要是如何与国外大型商业集团竞争。毕竟，单体店无论规模、效益在每年近1000亿美元零售额的国外大集团面前只是九牛一毛。而这些国外集团可以凭借雄厚的经济实力，牺牲局部的商业利益，以低价位迅速占领市场。在这样的背景下，我们必须走联合、兼并的道路。

市场竞争要求形成“大的能强，小的能活，好的能发展，差的能淘汰”的优胜劣汰机制；而通过兼并之路，我们可以优化资源配置，促使资产向优势公司转移，促进公司转换机制。从这个意义上说，公司之间的兼并之路真可谓是一条“生财之路”。

公司兼并的进步意义还在于，兼并可以使两个以上的公司在不增加财务负担，不经过解散、清算等复杂程序的情况下合为一体，扩大规模，进而增加公司实力，提高竞争力。同时，兼并也是挽救某些经营不善的公司的一种手段，对公司和社会都有益处。除此以外，公司走兼并之路至少有以下优越性：

一是价格便宜。通常情况下，兼并往往发生在优势公司与劣势公司之间。而劣势公司之所以愿意被兼并，正是因为自己经营管理较差，经济效益低下，有的甚至入不敷出、资不抵债、濒临破产。这样的公司当然就不值钱了，其市场价格可能远远低于实际的价值。而对兼并者来说，收购这种公司的费用，即使加上重新改造的费用，也往往比新建一个公司要迅捷便宜得多。因此，优势公司自然愿意投入较少的资金“吃”进一个现成的企业；或者，将建一个新公司的钱用于兼并若干个现成的公司上。

二是投资周期短。“吃”进现成的公司，即使不一定省很多钱，也能节省不少时间。而节省时间就是节省金钱，节省时间就意味着获得了赚取高额利润的宝贵时机。比如说，颇有财力、独具眼力的某自行车厂张厂长，科学地预测到明年钢材供不应求、行情看涨，他要建一个钢铁厂得花好多年时间，也许投产之日钢材已经掉价，无利可图。这时如果能让他买进一家现成的钢铁厂，再适当追加一点投资，挖掘钢铁厂的生产潜力，到明年就正好赶上黄金收获季节了。“机不可失，时不再来”，要想抓住这个生财之道惟有依靠兼并这个法宝。

三是投资风险小。当然，任何投资都不可能完全没有风险，关键是要权衡利弊，比较风险的大小。兼并一个现成的公司，同时也就把这个公司积累多年的投资经营环境、供销关系和其他公共关系中的积极因素继承下来了，而对其中的消极因素，则可以趁着更换董事长或总经理的机会，加以调整和刷新。这比建一个新厂，从零开始摸索，建立千头万绪的内外协作关系，无疑要省力方便得多。

与投资创建新公司相比，兼并当地现成公司不但具有省时、省力的优点，并可利用原有公司的销售网络和有关人员，拓展业务。近十年来，由于跨国公司纷纷实行兼并，在国际上引起所谓的“追随效应”。发达国家一旦出现跨国兼并浪潮，同行业或者其他行业的公司为了确保和加强自己在国外市场的地位，往往竞相向国外扩张，从而进一步推动了兼并浪潮的发展。

面对开放的国际市场，面对汹涌澎湃的世界第四次公司兼并浪潮，面对国际上跨国兼并活动日益加剧这一事实，中国市场经济中的公司兼并如何与国际接轨，已成为一个严峻的课题。吸引外资注入中国公司兼并，增强活力；走出国门，实现跨国兼并，是解决上述问题的有效途径。

近些年，我国的公司兼并已经出现了国际化的趋势，一些企业正纷纷走向国际市场。1988年，首钢以控股方式兼并了美国的麦斯塔工程公司，成为国内公司兼并国外公司的首例。首钢有效地利用麦斯塔公司的技术，同国内的机械加工力量结合起来，既可以承担大型先进连铸、轧钢设备的制造，尽早扭转国内所需的这类大型设备依靠进口的局面；又可以充分利用该公司的牌子广泛搭上业务渠道，向国外出口此类设备，积极参与国际市场的竞争。1992年首钢又以整体收购方式买下秘鲁铁矿公司，用于保证首钢原料供应和加快发展的需要。