尊重下属的隐私
对于企业的员工而言，最能体现其价值的，除报酬外，被尊重应该是最起码的要求。现在是知识经济时代，作为现代管理者，需要懂得用巧妙的手段管理员工，而不是借助一些高科技的手段来对员工实施监控，如果要让一个人踏踏实实地为企业服务，就需要给予他足够的自由和空间，特别不要有意无意侵犯员工的隐私。
然而总是有一些企业的管理者想尽各种办法监控员工的行为，甚至干涉起了员工的隐私，于是引起了激烈的争论，谈论得最多的莫过于员工在上班期间是否拥有自由空间或者隐私的问题了。
有一个例子可以引出问题的争论点，那就是员工在公司上网受不受保护的问题。
据泰国一知名网站的调查显示，有40%的企业员工在公司上网时均遭到了公司的监视，要么被管理者使用网站过滤器将其上网聊天记录过滤出来进行分析，要么就将其邮件也一并从服务器上拦截下来作为日后评估员工工作的有力证据。美国加州大学最近在有关的调查中发现，约三分之二的网民认为上网时，他们的隐私面临风险。此项调查的负责人科尔说，调查发现很多受访者都担心会受到企业集团的监视。
乍一看来，公司为了规范员工行为，随时洞察员工的动向，是从公司的管理着想，无可厚非，但从严格意义上来说，这是对员工隐私的一种不礼貌的侵犯。
当然，这个问题势必引来两方面的争执，一定会有管理者说员工在公司就应该用公司的资源为公司工作，如果是做自己的私事，是违反公司纪律的，从管理的原则上来说，这是正确的；而从另外一个角度来看，员工只要完成了公司的工作任务，偶尔抽空利用一下公司的资源，上上网放松放松或者浏览一些资料又有何妨呢？公司采取不光彩的监视手段来监督员工的工作，这是不合情理的。
从心理学的角度来看，不管是什么样的员工，都不愿意在监视下工作，员工需要公司对其报以信任。就好像我们在电脑前努力为公司干活时，突然发现后面有双眼睛盯着自己一样，再优秀的员工，都会为这样的行为感到非常愤怒，并且在日后的工作中会严重缺乏安全感。
作为现代管理者，需要懂得用巧妙的手段管理员工，而不是借助一些高科技的手段来增加员工的心理压力。如果想让一个人踏踏实实地为企业服务，就需要给予他足够的空间。作为管理者，有必要对员工的隐私给予基本的尊重，而不是成天就寻思如何破译员工邮箱和密码，查看上网记录，甚至对员工的一切事情都刨根儿问底儿。没有树立自觉工作的企业文化，不能激励员工努力工作，手段再先进也无法让员工人尽其才，相反只会引起员工的反感和误会，直到事情越搞越糟糕。
做领导要“一碗水端平”
不要对任何人另眼相看。凡是对一些人有偏见的领导，对另外一些人肯定也会另眼相看。
某个下属工作特别出色，上司器重他，这叫做另眼相看，这有什么不对吗？有些上司不明白了，凭这位下属优秀的才能，做出的骄人成绩，赢得了自己的青睐，这有什么错吗？谁不喜欢出色的下属呢？这话似乎有一定的道理，但它到底是对还是错呢，另眼相看是应该还是不应该？
回答这个问题，用该或是不该是不准确的，只能说尽量不要另眼相看，而是要对所有下属都一样，因为另眼相看对管理来说往往是有害无益的。
某推销公司有一位推销员，十分能干，别人一笔业务都没有做成，他却可能已经做了十笔。他在使自己的口袋充实起来的同时，也为公司创造了非常显著的经济效益。公司总经理为此对他大加赞赏。公司有什么好事都少不了他一份，偶尔犯了错误，轻描淡写一番也就过去了。总之，他是风光得很。
公司总经理之所以这样待他，本意是为其他员工树立一个学习的榜样，向他看齐，努力工作，取得理想的成绩。可是结果事与愿违，其他推销员，不仅没有进步反而还退步了，一个比一个消极。而最初那位出色的推销员也并没有起到模范带头的作用，由于被总经理宠坏了，便妄自尊大起来，把迟到早退完全不当一回事，公司其他一些规章制度也经常违反，而且还时常炫耀自己与总经理的特殊关系。
事情发展到这样的地步，最根本的原因则在于最初总经理对那位推销员太过于宠爱了。
对工作出色的下属有奖励、有表扬是应该的，而对于很糟糕的下属，惩罚、批评似乎也不为过。该表扬的时候表扬，该批评的时候批评，这是不能含糊的，但过后，一切还都应该步入正轨，对所有的员工都平等对待，一视同仁。
每一次成功和失败之后，任何人都要进入下一轮的争夺和角逐中，也就是说，一切都是从零开始，一轮一轮都是这样不断延续着的。所说的不另眼相看，就是指在新一轮竞争开始之前，所有的人都是在一条起跑线上，对谁都不能照顾，尽管结果总有冠军，也总有最后一名。享受另眼相看待遇者的特殊之处，只是存在于一个短暂的时刻，赢得他应该得到的东西。这段时间过去以后，他又和所有人都一样了。他所获得的别人也同样可以获得，只要做到他那个程度或是比他做得再好一点就可以了。在这里强调的是付出，突出的是公正、公平。
反之，如果用一好遮百丑，在这一方面突出，就可以授予所有的特权，抵消在其他方面的平庸和错误，而上司也是对此睁一只眼闭一只眼，众人会心服吗？
另眼相看，不仅会使被另眼相看者产生一种强烈的自我优越感，而且这种特殊化更容易使其与其他员工产生距离和隔阂，他更无法当好这个典范。被另眼相看者是因为自我优越感的膨胀，而其他人则是因为羡慕和嫉妒、仇恨，从而消极怠工。
作为上司，应该努力给下属营造一个平等的工作氛围，注入平等的理念，让下属感觉到在公司里人人都是平等的。每个人都有机会成功，只要付出，只要努力，就一定会如愿以偿，得到自己想要的东西。这种平等的观念注入下属的意识里，会激发不太优秀的下属发奋工作，而对于那些业绩出色的员工，也会提醒他们不要骄傲，要不断上进，追求更大的提高。
一个集体，如果能够努力营造出没有偏见、不对任何人另眼相看的风气，对于集体发展是有很大帮助的。但在这里需要指出的是“另眼相看”这个词的含义范围是非常广的。有些行为也确实属于另眼相看，但它却是每一个人都认为是理所当然并且易于接受的。
比如说对待女性员工或是体质比较弱的员工，在遇到一些危险性的或是需要花费大力气才能完成的工作时，上司可能就会告诉她们说不需要她们，让她们离得远一点，而让一些身体比较强壮的员工来完成。这里照顾女性同志和体质弱的员工也属于另眼相看，但对于其他男员工来说，会很赞成上司这样的安排，甚至有时候不用上司开口，他们也会这样做。
所以说，同一件事情，也要分不同的情况来区别对待。在提起“另眼相看”这个词时，我们在潜意识里马上就会想到重视一批人，轻视另外一批人。上司是出于好心，所以才会重视一部分人。他的心愿是好的，希望把其他人带动起来，大家一起进步，一起提高，可实际上它却变成了坏事。不论对自己，还是对他人，带来的更多是害处而不是益处。所以，上司应该根据实际情况，来具体地决定对某个下属是否可以另眼相看。合适地把握好这个度，让其他下属没有什么异议，这也可以为以后工作的方便开展提供一些便利。
不要因私废公
人在没有当上领导之前和当上领导之后，以及没有权力之前和拥有权力之后，其心态是截然不同的。一个人在不是领导、没有权力的时候，可能是清心少欲，并不热衷于争权夺位。可一旦拥有以后就有了一种深深的恐惧感和危机感，总是担心自己的地位和权力不稳，总是想尽一切办法来加强和维护它。
敏感度提高了，常常会莫名其妙地感到自己被忽视了，别人一说悄悄话，或是私自商讨一些事情，组织一些活动，心里就会感觉特别不舒服，感觉自己好像被架空了，或是认为他人在和自己作对。这样很容易滋生心理病毒，继而影响到工作。
某研究所有一个研究室，领导是由一正两副组成。两个副手，一个分管业务，一个分管行政，主任全面负责。三驾马车，可以说搭配得当，四平八稳。但是主任却总是感觉自己无职无权，甚至怀疑是两个助手背地里串通好了，故意要架空自己。为了显示自己的权力，这位主任故意采取了这样的做法：凡是副手赞成的事，他都反对；凡是副手反对的事，他都赞成。完全不以事实为依据，切实地考虑问题。结果，彼此之间不断地发生争执，矛盾越来越多，越来越大，以致到最后，工作再无法开展下去。
这位主任是一个非常明显的权力恐惧者，他怕自己被架空，失去权力，所以他采用一种近乎无理取闹的形式来显示自己对权力的占有权和使用权。结果，他赢了，但同时他也输了。
正确行使自己的权力，这可以有两方面的含义：一方面，是用一些实际行动来向别人证明自己是有一定权力的，从而树立自己作为一个领导者的威信，赢得下属最起码的尊重。另一方面，就是把权力用到正当的地方，能够多为下属谋福利，与此同时增加自己的收入，而不是中饱私囊，置其他人于不顾。
这样做下属看在眼里，记在心里，会在无形之中对你产生既尊敬又爱戴的情感，觉得这个领导虽然不是百分之百地合格，但至少还算不错。
武断专横要不得
现代社会讲究民主，所以少数服从多数也就成了理所当然的事情。在这里，需要指出的是，这种服从也是需要有一定的事实理论依据的，是要经过反复推敲和验证后认为是可行的，行使起来能够见到效果的思想意愿或是方针政策，而不是只凭着人数的优势，对一些无理取闹的无稽之谈也要服从。
人多不是理由，多数人的意见也不一定就是正确的，重要的是对真理的判断。哪边有真理，哪边就是对的，然后才能选择服从哪一边。
有一些居心叵测的人，为了达到自己所要达到的目的，会巧舌如簧对许多人进行游说，然后结成统一联盟，以此向领导发难，提出自己无理的要求，并希望得以满足。要求既然是无理的，就坚决不能满足，虽然大多数人形成的联盟，阵容强大，但没有什么好怕的，没有强有力的真理的支持，他们的强势也只是暂时的摆设，过不了多久就会形同虚设，进而土崩瓦解。
任何一个意见和想法，一旦被提出来，摆在桌面上，肯定会有反对的声音出现，其中有对新的意见和想法不够充分了解，持有怀疑态度的人，还有的只是为了单纯的反对而反对。上司面对这种局面，处境是十分难堪的。
对于那些对新意见、新看法没有充分了解的人，应该热情地为他们讲解，使反对的意见逐渐变成赞成的支援；而对于有怀疑心理的人，则应该鼓励他们。怀疑是应该可以理解并且给予支持的，因为它可以让人把事情想得更周密一些。万一能力不足，把事情办糟糕了，损失将是巨大的。
而对于那些为反对而反对的人，他们是一种故意行为，所以无论你怎样解释，他们都不会明白的，因为他们根本不想听你解释，也根本就不想接受。所以，你也就没有必要在乎他们持什么样的态度。时机成熟时，用事实证明给他们看，是比任何东西都更有说服力，更有价值的证明。
人往往有一种逆反心理，当一项建议、一个想法被提出以后，所有的人都没有提出任何异议的时候，你的心里是不是会有一种失落感？你希望有谁能说点什么，哪怕批评的话也好。但是没有，顺利地就通过了，然后开始实施。
在这整个过程中，所有的人都百依百顺，言听计从。相信你不会有多大的成就感，即使到最后，事情按计划完成了，效果也不一定是预想中的那样好。因为这中间缺少了一个最关键的东西，那就是**。**仅仅发自于你自身是远远不够的，还需要他人或以争吵，或以讨论的方式表现出来，更好地调动起你的积极性。
有人反对，这是一件好事，别人的反对可以让我们更加坚定地把计划付诸实践。
有一家超级市场，店面虽然不大，但位置却很好，正处于市中心的繁华地带。可由于经营不善，连年亏本。原经理因种种原因被调离，新经理走马上任，决定做一下内部的整顿工作。
由于生意不好，营业员们都过惯了逍遥自在的日子，可新经理制定的一系列规章制度，若要实施起来，轻闲的日子可就再没有了。所以，营业员们都一致反对，新经理遭到了孤立。
可是他没有放弃原则，而是坚持自己的立场，说到做到，如果有人反对，不按规章制度办事，轻则给予罚款处分，重则扫地出门。这样一来，即使有人心里不愿意，也不敢说什么了。工作难找，钱难赚，谁都懂得这样的道理，所以就都老老实实地干活了。
两年以后，超市转亏为盈，每个员工都分得了红利。大家笑逐颜开，纷纷称赞新经理能干，有经济头脑。
新经理最初没有被员工的孤立所吓倒，结果他以出色的管理得到了大家的拥护和爱戴。但反过来想一下，如果他没能坚持住自己的立场，因为绝大多数人的反对而放弃了自己改革的目标和决心，那么，现在又会是什么样子？不仅会被孤立，说不定他早就已经灰溜溜地离开了超市。
只要是自己认为对的、好的，有一定的把握让它落实到实际当中，能够给自己给他人带来一些好处的，那么就应该坚持执行。不要过多地考虑到绝大多数人怎样，其他人的意见是要听、要考虑的，但要区分态度，如果那些都是一些没有价值的闲话，还在乎什么呢？尽信书，不如无书，尽信人，就迷失了自我。在考虑他人的同时，坚持自我，这样才可能有所突破，有所成就。
现在“善解人意”的上司似乎越来越多，充分地体现出民主，大事小事，总是要拿到会议上让大家参与讨论，增强其主人翁的意识。这样的做法很好，可以充分地调动员工的积极性和主动性，产生自己做主、为自己做事的良好自我感觉，心理上获得一种满足，会更加努力地工作。
但是，上司和下属之间毕竟是有一定区别的，让下属参与事情的讨论，这可以充分地体现出自主，让他们看到自己的价值，使自己的意见能够被采纳，从而获得一种肯定，但这种采纳不是绝对的，也就是说对于下属的意见和建议，不可能每一个人的都能付诸实践，也不是每一个意见都一定要采纳，而是要有选择性的。
上司作为一个领导者，必须要清楚地认识到这一点：下属的意见固然重要，但也一定要加以过滤。而对于一些不切合实际，不符合要求的意见，也不要视而不见，而应该耐心地讲清其中的原委和利害。
有一位橡胶公司营业部的张经理，就公司的发展方向制定相应的政策一事征求赵科长和李科长的意见。赵科长主张要积极扩大公司规模，李科长则认为要踏实经营。对新销售政策的推行，赵科长的积极策略和李科长的慎重策略是相互对立的，而张经理本身又是一个敦厚，凡事想以和为贵的上司。所以，他觉得在这两者之间作出选择确是一件很为难的事情。他不想得罪任何一个人，也不想让他们两个人之间出现矛盾，于是，对他们的建议都说很好很好。赵科长和李科长见经理这么说，都以为自己的建议得到了支持。于是两种截然不同的政策就在各地分店、营业所、代理店开始实施了。
结果，各地行销人员行动不一，乱了阵脚，受到了顾客的批评，公司在经济和声誉上都蒙受了巨大的损失。
张经理认为，赵科长和李科长两个人的能力不分上下，俨然是他的左膀右臂，而他们所提的建议，又都有各自的道理。他不想用决胜负的方式，去伤害其中的任何一个人。如果他采纳了赵科长的积极策略，李科长可能会有所不满；如果他接受了李科长的意见，赵科长可能又会很沮丧，从而破坏他们两个人之间或是包括自己在内的三个人的关系。所以，采取了一个折中的办法，各行其道，结果闹出了一个不可收拾的局面。
其实，张经理如果能够果断一些，完全可以避免这种现象的发生。左右为难的困扰人人都会遇到，可要解决它并没有什么为难的，只要能够认清自己到底想要什么，不想要什么，然后作出取舍，就不会存在什么问题了。
以橡胶公司来说，因为赵科长和李科长两个人的观点是完全对立的，张经理只看到了眼前，怕引起两个人之间的矛盾和不合，所以难以下决定，但他没有意识到“后患无穷”这四个字的真实含义。
如果他自己心目中有杆秤，知道自己到底赞同赵科长的策略，还是赞同李科长的策略，再或者想要两者结合起来兼容。只要坦诚地说出来，并讲清其中的理由，相信大家都是明事理之人，是能够理解和接受的。如果是这样的话，就可以避免许多事情的发生。
在遇到复杂事情的时候，领导者最好的做法就是跳出圈外，以一个旁观者的心态和目光来看待这件事情。抛弃个人的私心杂念，进行冷静的分析和思考，然后再作出明确的结论。这样，会把事情简单化，虽然这样作出决定以后，还会有遗留下的问题，但相信都是一些烦琐的小事情，不会影响到总的方针和政策。可如果不这样做，犹犹豫豫，拿不定主意，反而会把事情弄得不可收拾，把自己逼到进退维谷的境地。
作为一个领导者，不能是墙头草，随风倒，必须要有自己的原则和立场，知道自己最终要达到的目的是什么。但也必须要集思广益，网罗最新最好的策略，制定最佳的方案并予以实施。
下属看见自己的上司如此果断，同时还能征求采纳下属的意见，就会由衷称赞自己的上司。
某厂会议室里，正在召开厂务会议。总负责人王厂长坐在首席，慢条斯理地念着有关中层干部人事变动的意见。对于这个意见他已经是深思熟虑，今天终于拿到了桌面上。他念得很慢，声音也很小，但神色语气之中却充满了自信，泰然自若。毫无疑问，他对自己所提出的计划方案十分满意。
王厂长把想说的话说完了，脸上带着笑容合上了笔记本，摘掉了老花镜，静静地等待着下属的发言。
整个会议室里一片混乱，下属们交头接耳，窃窃私语。这时候，人事处处长老邱站了起来。老邱是一个复员军人，素有“铁面人”之称，无论对上还是对下都不太讲情面，只要他认为不妥的事情，反对之声是最坚决的。他没有给王厂长留下面子，而是毫不客气地将其刚才所提的方案批驳了一番，认为如果依这个方案执行，除了会搞得人心浮动以外，绝对不会有其他的什么好处。
王厂长大吃一惊，发生这样的情形是在他意料之外的，然而他更没有想到的是：紧接着几位副厂长也相继发表了意见，意见和老邱基本一致。面对这样的情况，王厂长着急了，一时间不知该如何是好。
各种各样的想法在他脑子里像闪电一样出现。是不是这些人在背地里串通好了，想要一致对付我，想把我架空，还是自己的提议真像他们所说的那样存在着问题？是依了他们，放弃自己的计划，还是用命令式的语气让他们服从……在短时间内，经过激烈的思想斗争，王厂长考虑到必须要维护自己的尊严，断然拒绝了其他人的意见，用自己的职权使这个建议强行通过，并进入实施阶段。后来果然出现重重矛盾，效果十分不理想。
这件事情王厂长办得的确欠考虑，他即使是想维护自己作为一个领导者的威信，也要顾及其他人的意见。他也曾想过这个问题，但由于在会议上，那极其短暂的时间里，他的心情很烦躁，甚至可以说很愤怒，不可能平静下来，进行客观的思考。而他从主观意识出发，对那些反对意见是持排斥态度的，因为正是那些反对的声音扫了他的面子。
他最好的办法就是暂时停止会议，自己找一个比较清静的地方，把事情的来龙去脉都好好地想一想，看看自己的建议和其他人的意见之间存在着哪些共同点，两者能否相互结合起来。是自己的建议的合理成分比较大，还是其他人的意见的合理成分比较大？
一切想清楚以后，再客观地作出最后的决定，既维护了自己领导的威信，同时也充分重视了下属的参与意识及参与意见，大家都会高兴，并表示理解和接受，岂不是更好？
其他人的意见并不都是一无是处的，它也常常包含着合理的因素。对于一个上司，如果能积极地发现这些合理的因素，并能够加以采纳，是极其难得的。
常言说得好：“当局者迷，旁观者清”。作为一个领导者，他可能是比一般员工在各方面都有些出众之处，但是出众归出众，他也还是一个普通人，所以无论什么事情，也不可能做到面面俱到，万无一失。
而且作为领导者，主观意识往往要比其他人强得多，于是成了当局者。当局者之所以迷，就是因为思维常常被主观想象所左右，而无法对其他人的意见持公正、公开、公平的采纳吸收态度。
上司作为一个企业，一个部门的领导者，下属的工作很多时候在实质上是为上司打工，他们对企业未来的发展走向等事情往往没有领导者那么关切，他们除了要寻求自身的发展，实现自我的人生价值外，更多的是倚仗这一份工资来维持自己的生活。企业发展得好，他们自然高兴，但发展得不好，也未必就悲哀。所以，他们对企业来说，是个旁观者。旁观者因为跳出了这个圈子，往往能够以一种比较客观、实际的心情和眼光来看待一件事情，他们的见解往往比当局者更有针对性。
所以，上司一定不要对下属的意见持不屑一顾、置之不理的态度，而是应该积极地吸收，取其精华，去其糟粕，根据他人的意见来修改自己的计划方案。
在领导活动中产生的人际关系，对领导者有制约作用。因此，无论是在工作交往还是在非工作交往中，领导者都要注意分寸，坚持原则性，不能没有自己的立场，下属怎么说就怎么样。
不能偏听偏信，但也不能一句不听，一句不信，什么事情都搞一言堂，日久天长，也会引起众怒的。作为领导，需要有一股拿得起，放得下的果断精神，这种果断不是独断独行，而是在充分考虑他人的建议和意见以后，结合实际的情况，能迅速而又准确地作出决定，并付诸实践。
怎样让同事与自己愉快合作
在工作中，常常会遇到一些不愿合作的同事，我们应该怎么办呢？
第一，要用实际行动帮助不合作的人消除不合作的原因。在这一点上，伟人毛泽东给我们做出了榜样。
1921年春，湖南学联准备联合工人组织劳工会，在“五一”劳动节举行一次游行示威。可是劳工会组织负责人黄爱与庞人铨由于受无政府主义思潮影响，不愿合作。毛泽东去做他们的工作，他们态度强硬，说什么也不同意毛泽东的观点。他们只主张经济斗争，反对带一丝一毫的政治色彩；他们不需要什么政党，更不愿和学生们一道去游行。见此情景，毛泽东便以商讨的口气说：“正品兄，龙庵兄，今天我们就谈到这里。请你们再研究一下，不管是不是参加游行，我们总是站在一条火线上，以后借重你们的地方还很多呢。”
两天后，毛泽东得悉黄爱由于继续组织工人罢工被反动政府逮捕了，他觉得这是一次好机会，便急忙找到气愤至极的庞人铨说：“龙庵兄，这是一个沉痛的教训，你们只要经济，不要政治，政府偏要来管你们，你说是不是？”此时庞人铨也顾不了这么多，便问道：“毛先生，怎样才能救出正品先生呢？”毛泽东略思考一下，便又用商量的口气说：“我看这样办，一方面，劳工会和学联马上派代表和省公署谈判，也吁请当地绅士和社会名流帮他们讲讲话，要求释放正品兄。另一方面，要采取强硬态度，我主张‘五一’节举行大示威，给政府一点压力，迫使他们放人，你看这样行不行？”庞人铨沉痛地说：“好吧，事到如今，也只好走这一步棋了。”
后来，政府迫于外界的压力释放了黄爱，毛泽东又马上去看望他，深情地对他说：“正品兄，这件事是一个很深刻的教训。工人阶级要得到彻底解放，就要走俄国人的路，一定要夺取政权，没有自己的政权，就逃脱不了资产者的剥削和压迫，你看是不是这个理？”这样，黄、庞二人完全抛弃了无政府主义，和毛泽东、柳直荀等一起，积极投入劳工运动中去。
黄、庞二人是不合作者，毛泽东是怎样对待他们的呢？首先对他们进行耐心的教育，但教育没有效果。于是毛泽东就等待机会，帮助营救黄爱脱险，用实际行动帮助二人消除了不合作的原因———无政府主义，结果他们由不合作成了合作得很好的伙伴，革命的战友。由此可见，要使不合作者转变为合作者，不仅仅是一个说服问题，而应该是一个实际行动问题，只有在行动上帮助不合作者，才能使不合作者成为合作者。
第二，就是在需要使用说服方法时，也要想出比较巧妙的方法，才会取得较好的效果。
有一次，美国著名工程师莱芬惠想换装一个新式的产量指数表，但他想到有一个工头必定要反对。怎么办呢？莱芬惠想了许多，终于想出了一个办法。莱芬惠是怎样和这个工头打交道的呢？下面是莱芬惠的做法：
有一天下午，我去找他，腋下夹着一个新式的指数表，手里拿着一些要征求他意见的文件。当我们讨论文件的有关问题时，我把那指数表从左腋换到右腋，又从右腋换到左腋，移换了好几次，他终于开口了：“你拿的是什么？”“哦，这个吗？这不过是一个新的指数表。”我漫不经心答道。“让我看一看。”他说。“哦，你用不着看的。”我假装要走的样子，并说：“这是给别的部门用的，你们部门用不到这种东西。”“但我很想看一看。”他又说。于是我又故意装着一副勉强答应的样子，将那指数表递给他。当他审视的时候，我就用随意的态度详尽地把这东西的效用讲给他听。他终于叫喊起来说：“我们部门用不到这东西吗？哎呀!这正是我早就想要的东西!”
莱芬惠的方法是多么巧妙！这种方法叫欲擒故纵，效果是十分明显的，使不合作者成了合作者。
第三，要能诱导不合作者参加你的工作。这是转变不合作者观念的又一重要措施。如果能使他参加到你的工作中来，那么，他就不会不和你合作了。
《纽约论坛报》的总编辑雷特，他想物色一位有才干的助理编辑。雷特瞄准了年轻的约翰·海，他刚从西班牙首都马德里解除了外交职务回来，准备到伊利诺依州去从事律师职业。
怎样才能使约翰·海舍弃自己的志向，在自己报馆里安心地供职呢？
有一天中午，雷特请约翰·海到一家俱乐部吃饭。饭后，他提议请约翰·海到报馆里去玩玩，从许多电报中，他找到了一段重要的消息。那时恰巧国外新闻栏目的编辑不在，于是他对约翰·海说道：“请坐下来，给明天的报纸写一段关于这消息的社论吧!”约翰自己不好意思拒绝，便提起笔来就写。社论写得很好，于是雷特请他再留一星期、一个月，渐渐地劝他担任了编辑职务。约翰也就不知不觉放弃了回家乡去做律师的志向，而留在纽约做新闻记者了。
由于雷特诱使约翰参加了编辑工作，在根本上消除了约翰不合作的可能性，使可能的不合作而转变成真正的合作者。
大凡有成就的人，基本都是与人合作的高手———别小看合作这件事，想一想自己为什么在一些问题上没有成功？分析起来差不多都是在“合作”二字上出了毛病：一是压根没有人找你合作，可能因为你在别人心目中的能力、信誉和影响力尚不足，别人想不到你；二是你自身的信誉可能确实有些问题，让别人产生了某些怀疑；三是因为缺乏合作意识和合作技巧，使你经历过几次失败的合作，这将对你产生一些不利的影响。这样，你即便主动去找人合作，别人也可能心有疑窦，不敢轻易与你携手，你也可能因此而丧失成功的机会。
显而易见成功的合作不是人人都能做到的。在我们日常生活中，似乎只有少数人有过愉快而成功的合作，大多数人都在合作过程中因为不能正确地处理彼此之间存在的利益关系而闹得分崩离析。
那么，你怎样才能使别人愉快地与你合作呢？
西奥多·罗斯福在纽约州当州长的时候，他的表现犹如一个出色的外交家，他在和那些政治活动家们保持良好关系的同时，又成功地进行了不合他们心意的改革。他是这样获得成功的：
每当任命一个人担任重要职务的时候，他总是邀请一些政治活动家共同商讨。“首先，”罗斯福说，“他们会推荐明显不适宜的候选人。我对他们讲，任命这个人，在政治上是不适宜的，因为社会舆论通不过。随后，他们又向我提出另一个人选，但对这个人既说不出他的长处，也找不到他的短处。通常我就说，舆论界不希望这种人占据这个位置。我请他们另举贤能。
“第三个候选人比较合适些，但仍不完全合适。最后我对他们表示感谢并请他们再考虑一下，于是他们就提出了我自己选中的那个人。在对他们的帮助表示感谢的同时，我宣布了对这个人的任命。我对政治活动家们说，为使他们满意，我是尽力而为了，现在该轮到他们助我一臂之力了。他们也没有忘记我对他们的帮助。在需要的时候，他们支持了我提的候选人。”
请记住，罗斯福是倾心听取他人建议的。每当罗斯福任命某人担当重要职务时，他总是让政治活动家们感到这是他们自己推选出来的候选人，体现了他们的意图。
威尔逊任美国总统时，爱德华·豪斯上校对美国的内外政策产生过很大的影响。威尔逊向上校征询意见的次数多于向内阁成员征询意见的次数。这位上校运用了何种手段，使得自己对总统有如此大的影响力呢？
“和总统关系密切后，”豪斯说，“若想要他相信某个想法是正确的，最好不过的办法就是向他顺便说出这种想法，这样能使他对此感兴趣，使他觉得这个主意是他自己想出来的。当我第一次这样做时，我就发现此种办法意外地有成效。我曾到白宫极力劝导总统承认他所赞成的政策是不正确的。几天后竟听到总统把我的观点当做他自己的观点说了出来，真使我感到惊讶。”
“这不是你的想法，而是我的想法。”豪斯是否会这样打断总统的讲话呢？当然没有。他很机智、灵活。他不需要夸奖，他要的是效果，他能使威尔逊总统把他的意见当做总统个人的意见，更有甚者，他竟然大声夸耀威尔逊的这个意见是正确的。
我们要牢记，每天同我们打交道的人都同样存在着威尔逊总统的这种弱点，同时，我们的同事可能是从天南地北、四面八方走到一起来的，各自在属于自己的一片天空下生活了二十几年或是更长的时间，又突然之间为一份工作聚到了一个屋檐下。
由于在不同的环境里生活，又由于各自与生俱来的差异，不同的人会有不同的性格、爱好、生活方式、理想、目标，彼此之间不可能保持步调的一致，但彼此之间又必须要互相融合，营造出和谐、友好的氛围来，只为能够很好地合作，把工作完成。
营造和谐氛围的路程可能是很漫长而又艰难的，但我们不得不走。在这其中，可能需要个人的理解、忍耐、尊重、宽容等诸多的情感，可以说是对人精神的一种考验。
能否与同事友好地相处，对方的表现固然是很重要的因素，但最关键的还是取决于自己以什么样的态度对待对方。
有求于同事，动之以情
请求同事办事，要把握好恰当的时机，在对方时间宽裕、心情舒畅时，请求他做点事，得到答应的可能性很大；相反，对方心境不佳时，提出请求可能只会令他心烦；对方正忙于某项事情时，提出请求一般很难得到确定的答复。因此要适应对方心理的需求而提出诚恳的请求，利用情义打动同事，这是请求同事办事取得成功的一个很重要的办法。
某机关接到上级分配的植树任务，机关几十名同志都主动承担一些任务，唯有几位“老调皮”任凭主任怎么在政治上动员都不愿领受任务，搞得主任很难堪。下班后，主任把这几位“老调皮”叫到办公室，轻声地说：“我只讲最后一遍，我现在很为难，请你们帮个忙。”说来也怪，刚才态度很强硬的几个“捣蛋鬼”听了这句语重心长的话，纷纷表示：“主任，我们不会让你为难了!”说完立即回去领受自己那份任务。
一句充满人情味的请求话，比通盘大道理更有说服力，看来人还是比较重情义的。主任用请求的话打动了他们，让这几位“老调皮”觉得：主任看得起咱，咱们怎么能不给面子呢？托同事办事就是这样，态度一定要诚恳，要动之以情，晓之以义。须将事情的前因后果、利害关系说个清清楚楚。要说明为什么自己不办或办不了才来找对方帮忙。总之，由于同事对你了解得十分清楚，知根知底，因此托同事办事，态度越诚恳越好。
你的态度越诚恳，同事也就越不可能拒绝你。另外托同事办的事，一般还应有一个明确的目标，成则成，不成则不成，这样的话同事也好有的放矢。不要托同事办一些目的不明确、比较笼统的事。应该托同事办一些难度不大、目标明确、效果显著的事，也有利于你向他致谢。
同事之间，关系微妙，个性相差很大；同事之间，只有以诚相交，才有可能在关键时帮得上你。
人的个性千差万别，有的含蓄、深沉，有的活泼、随和，有的坦率、耿直。含蓄、深沉者可以表现出朴实、端庄的美；活泼、随和者可以表现出热诚、活泼的美；坦率、耿直者也有透明、纯真之美。在各种美的个性之中，有一种共同的品性，那就是真诚。
真诚的基本要求是不说谎，不欺骗对方。但在复杂的社会活动中，目的和手段要有一定的区别。医生为了减轻病人的痛苦，以利于治病救人，往往向病人隐瞒病情，编造一套谎话给病人。这样有利于病人早日康复。它表现的不是一种虚伪，而是更高更深层的友谊。
日本大企业家小池曾说过：“做人就像做生意一样，第一要诀就是诚实。诚实就像树木的根，如果没有根，树木就别想有生命了。”
小池出身贫寒，20岁时就替一家机器公司当推销员。有一个时期，他推销机器非常顺利，半个月内就跟33位顾客做成了生意。之后，他发现他们卖的机器比别的公司生产的同样性能的机器昂贵。他想，同他订约的客户如果知道了，一定会对他的信用产生怀疑。于是深感不安的小池立即带着订约书和订金，花了整整3天的时间，逐户去找客户，然后老老实实向客户说明，他所卖的机器比别家的机器昂贵，为此请他们废弃契约。
这种诚实的做法使每个客户都深受感动。结果，33位客户中没有一个与小池废约，反而加深了对小池的信赖和敬佩。诚实真是具有惊人的魔力，它像磁石一般具有强大的吸引力。从那以后，顾客就像小铁片被磁石吸引了一般，纷纷向他订购机器，这样没多久，小池就成为“钞票满天飞”的富翁了。
如何应对同事间的“飞短流长”
有一位女士曾这样诉说她的痛苦：
我为人善良，但挺要强。我既想在事业上有所作为，又不想让他人说三道四。说来有些惭愧，高考落榜后，我进了一家工厂。一进厂，厂里就组织我们一同来的40个女同学参加培训。4个月以后，只有我一个人分到科室工作，其他人全下车间了。在科室工作许多事要从头学起，我虚心向老同志请教，勤奋学习，细心观察别人对问题的处理方法，现在已经能很好地胜任自己的工作了。我这个人脑子也比较灵，办事也有一定的能力。就在工作取得一定成绩的时候，听到别人议论自己，说我是靠不正当的手段进科室的，说我与上司的关系不一般等闲话。我的上司有能力，但的确名声不好，经常开过头的玩笑。我对他也很看不惯，但毕竟是上司，又不能怎么样他，所以我对他敬而远之。可是别人无中生有的议论，实在影响我的情绪，心理压力很大。我没有使用任何手段使自己分到科室工作，我自认为是凭自己的本事得到这一份工作的。可是“人言可畏”啊!自从听到传言之后，我处处小心，感到孤独、烦恼，工作积极性不高，精力很难集中起来，我该怎么办呢？
这位小姐听到的就是流言飞语。而在同事方面的流言飞语何止这一方面(男女之间)。比如你工作有成绩，家庭出现一些问题，甚至多接几个电话都会有流言飞语产生。流言飞语是软刀子杀人，使人陷入痛苦和烦恼之中而不能自拔。那么，应该怎样对待流言飞语呢？
在对待流言飞语问题上，我们要向古人学习。有些人对流言飞语能早有思想准备，所以，一旦流言飞语产生，他们就能泰然处之，毫不生气。
战国时，各诸侯国经常相互攻伐。为了使大家能遵守信约，国与国之间常常将太子交给对方做人质。有一年，魏国和赵国签订了和好的条约，魏王要把儿子从京都大梁送到赵国的都城邯郸去做人质，并派大臣庞葱陪同前去。庞葱深知魏王的脾气，耳朵根子软，容易偏听偏信，担心自己一走，国内那些反对他的人会制造流言飞语。于是他临行前特意对魏王说：“如果现在有一个人报告大王，说大街上来了一只老虎，大王你相信吗？”魏王回答说：“我不相信。”庞葱又问：“如果有第二个人说大街上有老虎，大王相信吗？”魏王说：“两个人都这么说，我就会半信半疑了。”庞葱再问：“如果第三个人说大街上有老虎，大王能相信吗？”魏王说：“大家都这么说，我只得相信了。”
接着，庞葱感慨地说：“老虎不会跑到大街上来，这是谁都知道的。可是经过三个人一说，大街上有老虎就成了真的了。我想邯郸离大梁比宫里离大街要远得多，只怕日后议论我的人还不止三个，请大王三思啊。”魏王点点头说：“寡人心里有数，你放心去吧。”
于是，庞葱辞别魏王去赵国了。果然不出庞葱所料，他一走，诽谤他的话就不断地传到魏王耳朵里，魏王也相信了。到太子质押期满回国后，魏王就不让庞葱再见太子。尽管如此，庞葱心中仍然十分坦然。
在流言飞语未产生以前，庞葱就对流言飞语有了充分认识，所以他在流言飞语产生、自己受到魏王不公正待遇之后，仍然没有影响他的情绪和生活。这说明他是一个意志十分坚强的人，头脑十分清楚的人。受到流言飞语攻击的人，都应该向庞葱学习，提高对流言飞语的认识。
如果是一般的闲言碎语，那么，就可以采取与对方交换意见、进行解释等方式进行沟通。如果这种流言飞语属于恶意诽谤的性质，而且证据确凿，那么，就应该诉诸法律。因为恶意诽谤一般是不可能用交换意见的办法来解决问题的。
如何避免使自己成为“出头鸟”
日本心理学家诧摩武俊认为，引发嫉妒的条件主要有四种：
第一，各方面条件与自己相同或不如自己的人居于优位。
第二，自己所厌恶而轻视的人居于优位。
第三，与自己同性别的人居于优位。
第四，比自己更高明的人居于优位。
根据产生嫉妒心理的这些基本条件，我们完全有可能找到一些淡化嫉妒的有效办法。具体说来，有以下几种方法：
1.介绍自己的优位时，强调外在因素以冲淡优位
当你被派去单独办理别人没办成的事，却一下子办妥了时，你若开口闭口“我怎么怎么”，显出比别人高一筹的聪明能干，便会招致嫉妒。如果你这么说：“我能办妥这件事，是因为我卖力肯干”，就容易让人觉得你处于优位是理所当然的，因而会嫉妒你的能干。但你如果这么说：“我能办妥这件事，一方面是因为前面的同志去过了，打下了基础，另一方面多亏了当地群众的大力帮助”，这就将办妥事的功劳归于“我”以外的外在因素“前面的同志和群众”中去了，从而使人产生“还没忘了我的苦劳，我要是有群众的大力帮助也能办妥”这样的聊以**的想法，心理上得到了暂时平衡。“我”在无形中便被淡化了优位。
2.言及自己的优位时，不宜喜形于色，应谦和有礼，淡化优位
人处于优位自是可喜可贺的事。加上别人一提起一奉承，更是容易陶醉，喜形于色，这会无形中加强别人嫉妒。所以，面对别人的赞许恭贺，应谦和有礼、虚心，不仅显示出自己的君子风度，淡化别人对你的嫉妒，而且能博得他人对你的敬佩。
3.不宜在优位者的同事、朋友面前特意夸奖优位者
显然，谁都希望处于优位而得到他人的夸奖，但事实上总会有悬殊的差别。当同事、朋友各方面条件都差不多，其中有人处于优位时，别人若不提及，或许还不觉得。一旦有人提起，其他人听了就不好受。难免不妒火中烧。所以，作为不会对此嫉妒的旁人，一定不要在优位者的同事、朋友等多人面前特意夸奖优位者。
否则，不仅会引发众人对优位者的妒嫉，还可能使众人嫉妒你与优位者的“密切关系”。
4.突出自身的劣势，故意示弱以淡化优位
如同“中和反应”一样，一个人身上的劣势往往能淡化其优势，给人以“平平常常”的印象。当你处于优位时，注意突出自己的劣势，就会减轻嫉妒者的心理压力，产生一种“哦，他也和我一样无能”的心理平衡感觉，从而淡化乃至免却对你的嫉妒。
5.不宜当众说“我们如何如何”，以免给人“厚此薄彼”之嫌
在众人面前谈某群体中的某人时，你若说“我们很要好”、“我俩情同手足”、“我和你们单位的某某交情很深”之类的话，对方很容易产生“你厚他薄我”的冷落感。对方会觉得被你称为“我们”的人是处于优位的进而滋生嫉妒。
6.强调获得优位的“艰苦历程”以淡化嫉妒
通过艰苦努力所取得的成果很少被人嫉妒，如果我们处于优位确实是通过自己的艰苦努力得到的，那么不妨将此“艰苦历程”诉诸他人，加以强调以引人同情，减少嫉妒。
7.切忌在同性中谈及敏感的话题
女性之间的嫉妒多半因容貌而起。而女人又往往因为容貌姿色才处于优位。所以，女人对容貌、衣着以及风度气质所带来的爱情生活、夫妻关系等相当敏感，很容易产生嫉妒。
男性之间的嫉妒大多因名誉、地位、功业所致。男人对社会活动能力、工作业绩、创造手段等最为关注，也最易导致相互嫉妒。
学会淡化别人的嫉妒心理，将有利于促进同事、朋友、邻里及多种人际关系的发展，彼此减少敌意和隔阂，进而成为各行各业的优位者。
如何与不同性格的同事相处
在这个世界上，没有两个完全相同的人，有的仅仅可能是相似，就算是一对孪生子，他们虽然可能有着几近相同的外貌，但性格却也有可能是迥然相异的。没有不同，只有相似，那么就可以抓住“相似”之处进行总结和归纳，以得出一定的规律和经验，用以指导我们在为人处世中的行为。
有一点是需要特别指出的：几乎每个同事都是竞争的对手，这种竞争可能并不是你自愿加入的，但又不得不加入，但竞争归竞争，并不是每一个竞争对手都是敌人。竞争不一定就非要成为敌人，成为朋友也说不定。竞争是竞争，平日相处是平日的相处，把这两者区别开来，在不同的时候采用不同的方式加以区别对待，而不混为一谈。竞争时寸步不让，私下里和睦相处，这样岂不是更好？
这样的现象在生活当中的确是存在的，但并不是特别多。现实工作中的绝大多数情况，也就是把竞争对手当做是自己的敌人，并顽固作战的现象。对几种同事类型作出分析和说明，以利于与各种性格类型的同事相处。
第一类：推卸责任的人
可能的情境：
我昨天跟你说的那份资料，你弄好了吗？
我现在没办法给你呀。昨天你跟我说了以后，我就开始动笔了，可是老板临时要一份报告，我只有先做给他。然后我的计算机就死机了，所以我只有回家写，不是我没写完啊，而是昨天我正在修改的时候，我的猫跑来把它叼走了，就再也找不到了。我没办法啦，急的话我把搜集到的东西给你，你自己做……
共事策略：
请他们协助任何工作时，目标必须明确，时间、内容等要求要讲清楚，甚至白纸黑字写下来，以作为证据。不为他们所提出的借口而动摇，请温和地坚持原来的决议，表达你知道工作有其困难度，但还是需要在一定范围内完成的期望。如果他们试图把过错推给别人，不要被他们搪塞过去，你只须坚定说明那是另一回事，现在要解决的是如何达成原定的目标。如果他们真的遇到问题，除非真有必要，不用主动帮他们解决。请主管在不影响整体工作的情况下，重新协调工作分配，以达成工作目标为目的。平辈同事之间的相处，应把彼此当做互助互惠的伙伴，而不是比高比低的对手。
第二类：过于敏感的人
可能的情境：
对不起，你刚刚给我的那份报告里面有几个错字，可不可以改一下？
有错字？你的意思是说我中文程度很差吗？这对我是很大的侮辱，我只不过是一时的疏忽，没有看到计算机打出来的是错的，这不代表我就只会写白字，你这样讲让我很难过，我毕竟是大学毕业的啊，我还得过学校作文比赛第三名，你说我不会写中文也太过分了点……
共事策略：
尽量避免在其他人面前对他们做出可能冒犯的评语。即使像“有点”、“可能”、“不太”这类有所保留的词语，都会让对方心乱如麻，因此在批评时尽量客观公正，谨言慎行，指出事实就好。尤其要让对方了解你只是针对事情本身提出意见，而不是在对他们做人身攻击。对方如果有过度的反应，你也不要跟着乱了手脚，急于辩解，那可能会愈描愈黑，只要重申事情本身就好。提出意见的同时也指出他们的优点，以及表现出色的地方，以保证对方的自信心。
第三类：怨天尤人的人
可能的情境：
刚刚真是可惜，没有得到客户的青睐，不过你的报告内容还真不错呢！
谁说的，我可不这么觉得。唉，还不都是小王害的，他不要一直在旁边扯我后腿就好了，讲什么客户需要的是提高品质，这我知道啊，我的报告也有啊。还有你啦，没事跑过来干吗，害我投影机的插头掉了。就连打印机都跟我过不去，印一张要花三分钟，在客户面前真是丢人了，我真是倒霉啊……
共事策略：
他们之所以抱怨，是因为他们在意事情的发展。如果抱怨的内容与你负责的业务有关，最好能有积极的响应；如果他们抱怨的是无关紧要的琐事，听听就算了，也不需要动气反驳。在做任何会影响他们情绪的决定前，先征询他们的意见，如果他们能有所参与，就不会抱怨。如果合作做一项工作，最好时时询问他们有没有问题，如果他们说没有，以后就比较不会抱怨。光抱怨不能解决问题，问问他们觉得最好的解决方法是什么，怎么样才能避免问题再度发生，将他们的力气导引到问题解决上来。
第四类：悲观者
可能的情境：
John提出来的这个意见真好，对我们的工作效率一定有帮助。
行不通的啦，这个办法早在两年前就有人提过了，那时候大家信誓旦旦地说要把业绩做起来，结果呢，还不是都一样，根本没什么起色。不是我要泼大家冷水，事实就摆在眼前啊，而且当时老板投入大笔资金却失败了，这次他不会再重蹈覆辙了啦，所以我认为一定不可行……
共事策略：
他们的负面看法是自己凭空猜想的，还是有事实根据？请他们在表达的同时，也明确指出产生问题的原因。他们害怕失败，不愿意冒险，所以会以负面的意见阻止改变。问问他们认为改变后最坏的结果是什么，事先准备好应对的方法。不用因为他们的负面意见就感到沮丧，你可以把他们的看法当做是预防犯错的一种提醒。告诉他们如果失败，是整个团队的责任，而不会光责怪他们，解除他们的心理压力，他们就放心了。
第五类：支配狂
可能的情境：
嘿，小王你这样做不行啊，应该要把东西这样堆才好看。来，就照着我这样做……老陈，你的企划书为什么只有简单几页，你如果没办法处理好这个部分，我实在不敢跟你合作……还有你，我说过多少次了，不要把纸的边边裁掉，现在好了，完全不能用了……讲这么多害我口渴，算了算了，先去帮我买罐咖啡……
共事策略：
了解他们对工作的要求水准，让他们知道你其实是可以信赖的。随时告知他们工作的进度与状况，必要时询问他们的意见，让他们知道工作正由其他人在大家都满意的状况下进行。如果你不小心犯了错，也要让他们知道你会从这个错误中学习，不会一再重蹈覆辙。询问他们事情最糟的状况是什么，可以使他们相信，结果通常不会像他们想象的那么糟。
第六类：喜怒无常的人
可能的情境：
你有上次经理发的那份讲义吗？借我一下。
好啊，就在我桌上，你自己去拿。
谢谢！
嘿，你干吗？我最讨厌有人乱翻我的桌子，东西动得乱七八糟的，还顺便偷看我的报告内容，你想剽窃我的创意吗？我好心借你东西，你居然这样……
共事策略：
不要响应他们无理的行为，找个借口如倒杯水、拿东西等离开现场，等他们冷静一点再回来。面对他们的情绪失控，不要也被撩起情绪，应以冷静、客观的态度响应，陈述事实即可，不需辩解。一旦他们恢复理智，要乐于倾听他们的话；万一他们中途又开始“抓狂”，就立即停止对话。他们这种行为可能一时改不过来，在能够与他们理性沟通时，就要让他们知道办公场所是不能随心所欲的。
第七类：独行侠
可能的情境：
嘿，老张，我想跟你讨论一下星期五的说明会。
不用讨论啦，我那部分我自己会负责的，其他的就不关我的事了。
可是我们应该一起做演示文稿的，不是该讨论一下流程吗？
免啦，我不喜欢和人家合作，你讲你的，我讲我的就好了。不要再来烦我了！说完就躲到自己的办公室里，“砰”的一声把门关上。
共事策略：
让他们保有隐私，不强迫他们参与需要跟很多人接触的聚会或活动。承认他们也有很多优点，如有能力独力完成工作、能仔细处理细节问题等，当需要这些长处时，即可请他们帮忙。他们既然喜欢独来独往，分配工作时可尽量让他们自行负责可独立完成的部分，减少造成彼此干扰的可能。透过电话沟通会比面对面沟通容易，所以尽量少进入他们的办公室与他们谈话。
第八类：过度竞争的人
可能的情境：
告诉你一个好消息，小江接到了一个大订单！
嘿，那个客户原来是我的啊，我看小江这几个月都没有业绩，才好心让给他的。先前我不知下了多少工夫在这个客户身上，每天嘘寒问暖，又是送礼物又是帮他额外的忙，所以这个订单能签下来，全都是我的功劳，经理应该知道这个情况……
共事策略：
对于自己的工作内容要时时加以记录，包括自己当初提出的想法与做法，是怎样发展到今天这个令人欣喜的局面的，并作为书面证据留存，必要时可以提出供主管参考。问一问自己：哪个更重要，是把这个想法付诸实施，还是证明独自拥有想出这个点子的名誉？有时候证明功劳所有权要付出大量的时间和精力，或者除了心里不爽外并无其他妨碍，不妨就看开点。鼓励同事跟自己竞争，挑战更高的目标，把竞争的力气花在向外发展上，而非花在内部。
第九类：现实的人
可能的情境：
我现在要先把手上的事做完，你帮我把这些会议记录整理一下分送给大家吧！
做这件事对我有什么好处？会列入我的绩效考核中吗？不然我才没兴趣，花力气做这种又不是我该做的事，太吃亏了。下次这种事别找我，要做你自己去做。想想看，上次我帮你打报告，你只不过是谢我一声而已，我什么都没捞到，还耽误了我该做的工作……
共事策略：
对于不是对方分内的工作，对方有权拒绝，我们必须先有这样的认知，也不用为此生气或感到挫折。他们对于是不是自己分内工作自有一套解读的方式。真的需要他们帮忙做额外的工作时，不要用命令的语气，而应该让他们知道你是在真诚地请求他们协助。如果他们拒绝，也要尊重他们的决定。
第十类：难开金口的人
可能的情境：
有关A公司的那份表单，你可以在星期三下班前给我吗？我好放在企划书里一起交给经理看。
嗯……
到底是可以还是不可以啊？
……
你说句话啊，我还得准时把东西送出去呢？
这个嘛……
共事策略：
与这类同事说话时不能语带威胁，要不带情绪并放低姿态。尽量多问一些开放性的问题，鼓励他们说话，如果他们一时无话可说，就耐心等待，给他们时间思考，不用对彼此之间的沉默觉得不自在。称赞他们的成就，以符合他们需求的方式鼓励他们。