管理者在赋予员工信任的同时，也要进行合理的牵制和监督，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。

在管理者中，高明的管理者不会把权力一放了之。信任下属固然必要，但把权力下放给下属时也不可做“甩手掌柜”。不管我们对下属多么信任，在一些关键问题上该过问的一定要过问。如果放任员工，任其作为，那么不但收不到放权的效果，甚至可能破坏已有的成绩。

有的朋友将信任与放任混为一谈，给下属安排任务时说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，你可以按照你自己的思路去办，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这可能会给员工一种不好的暗示，即这项工作对领导来说并不那么重要，就算我把它做好了，领导也不会嘉奖我，那我就随随便便去做好了。员工的责任心和热情自然不高。

这就是放任下属的后果：不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。

那么如何预防这种不良情况的出现呢？最好的办法就是监督。

高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。我们若想成为一名优秀的领导者，就必须深谙此道。

一位在工作中经常成功授权的朋友是这样向我们介绍他的管理经验的：“我每天的工作成分，有95%是为了未来5年、10年、20年做预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成例的事我很少插手，最多只管5%的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。”可见，授权之后，我们的角色应由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色的转换，我们的授权管理才能走上合理、有效运行的轨道。

然而，并不是所有朋友都能意识到这种转变，很多人还不知道怎样在具体工作之外，获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。在著名的摩托罗拉公司就出现过类似的事情，当时，51岁的高尔文接任CEO。他是摩托罗拉创始人的孙子。按照他的思想，他认为应该充分授权，完全放手，让高级主管充分发挥能力。

然而在他的领导之下，作为通讯器材界龙头老大的摩托罗拉，经营状况却每况日下，其市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。市场占有率跌至13%，远远落后于占35%的诺基亚；股票市值一年内缩水72%；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损的纪录。之所以造成这种不利局面，主要原因归结于高尔文过于放权。他总是拖延决策时间，不及时纠正下属出现的问题。

有一次，营销主管福洛斯特向高尔文建议，有一家叫麦肯广告的广告代理商业绩不好，应把它的撤换掉。但高尔文个人对麦肯广告的负责人非常信任，所以不答应，表示应该再给对方一次机会。一年后，合作不力的麦肯广告业绩持续低迷，对公司总体发展造成恶劣影响，高尔文才不得不同意撤换掉。

充分授权本是好事，但像高尔文这样放手太过，授权后一切不管不问，发现错误后也不当机立断纠正，根本不能及时掌握公司真正的经营状况，也只会对企业造成巨大损失。

摩托罗拉曾实施了一项卫星通讯铱星计划，执行该计划后，公司平均每年亏损2亿美元。但高尔文却迟迟没有叫停，以致差点将摩托罗拉拖入死胡同。

摩托罗拉还曾推出一款叫“鲨鱼”的新型手机。按照惯例，新品上市之前，公司要做严密的市场调查。从调查结果中高尔文发现，欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重且价格昂贵。但在讨论会上，高尔文只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文便没有进一步讨论，而同意公司推出这款新手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场困难重重，节节败退。

还有一次，摩托罗拉公关部门对外宣称，公司在2000年将卖出1亿部手机。了解市场的基层销售员工都清楚，这一目标根本不可能实现。只有总裁高尔文还不知道这件事，最后当然是失败。

到2001年年初，高尔文终于意识到他的管理方法出了严重问题。他担心摩托罗拉的光辉成就断送在他的手上，于是认真思索并着手调整。他重整组织，每周开一次高管会议，改变自己过于放任的管理作风，这才使摩托罗拉从颓势中慢慢扭转过来。

确实，权力的收与放是一对矛盾体，收之过紧则扼杀创造性，放之过松则会造成局面的失控。我们这些做管理者的，不仅要懂得放松，还要懂得怎样去做、放到何种程度。

那么，究竟如何做到既充分授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：

一、评价授权风险

每次授权之前，我们都应该评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于我们管理者本身的原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，我们也不能一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

二、命令追踪

有些朋友在授权之后，常常忘记自己发出的指令，而对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一。

命令追踪的方式有两种：

第一种，我们在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，我们在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。

在进行命令追踪时，我们必须明确追踪的目的在于：

——控制命令是否按原定的计划执行；

——考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现；

——考核下属执行命令的效率；

——反思、检讨本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。

基于这样的目的，我们在命令的追踪中，应把目光集中于：

——下属所履行任务的质与量；

——工作进度和工作态度；

——下属是否有发挥创造性的余地；

——命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达新命令取而代之；

——下属是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务。

三、监督进度

授权使我们的控制发生了微妙的变化。因为授权，我们对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显；而且必须使自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，我们得以从具体烦琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来命令追踪和监督委派出去的工作，这几乎成为管理者对这些工作负责的唯一有效的形式。

一个优秀的管理者会根据授权，对自己的控制技术做细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的而非授权中的控制技术，往往适得其反。

四、尽量减少反向授权

下属将自己应该完成的工作推给管理者去做，叫作反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于管理者本身“来者不拒”。除去特殊情况，我们不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，让其把困难想得多一些、细一些，必要时，我们可以帮助下属提出解决问题的方案。

授权就像放风筝，既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝或飞不起来，或飞上天失控，并最终会栽到地上。只有依风顺势边放边牵，放牵得当，才能放得高、放得持久。风筝线的韧性足够好，才可能随时将风筝收回，否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后又不敢再放出去，放风筝的乐趣全无。所以，我们在下放权力的过程中一定要有一条可靠的“风筝线”，这条“线”就是足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围，要使授权与合理监控结合起来。