一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。

在西方流行一种“能力致胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是我们这些管理者用人的一个方面。毫无疑问，处理人事关系是我们案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，我们就会被拖得精疲力尽。

简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个团队里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。所以，高明的管理者应善于因事设人，而不会因人设事，应该尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。

举个例子说明一下：

L电器公司董事长赵某面临着艰难的抉择。他手下有两名爱将，多次临危受命，都曾为公司的发展立下过汗马功劳，且一直对自己忠心耿耿。如今，前任总经理年迈退休，他要在二人之间选出一个扛大旗。可是，该选谁呢？A君的特点是做事善始善终，B君的特点是精力充沛，能够多管齐下，一年内做出很多事来。按理说，二人论能力、论资历，都可以荣任总经理的职位，提谁上位，另一个势必心里不舒服。这两个爱将，老总一个也不想伤害，可又不能设置两个总经理职位。

思前想后，老总决定让二人来一个竞争上位，谁在一个月内完成的销售额高，谁就做总经理一职，另一个则去做公司的人事总监。二人欣然领命。结果，善于多管齐下的B君胜出，而A君愿赌服输，毫无怨言地去担任自己的人事总监了。

事实证明，赵某的这次任命是非常成功的。A君老成持重，善始善终，将人事工作处理得井井有条，B君思维敏捷、果断干练，令公司的业务蒸蒸日上，整个企业呈现一片欣欣向荣的景象。

其实，赵某或许心中早已选定B君为公司的新任总经理，只是害怕伤害A君，所以迟迟无法做出决断。他倡议的“竞争法”其结果或许早已心中有数，但只有这样做才能让A君不生怨言，心服口服——毕竟自己能力有限，B比自己更适合做总经理。赵某的做法堪称高明，他因事设人，既稳定了爱将的情绪，又将他们任命到了各自合适的位置上，既避免了伤元气的内部争斗，又使公司走向了稳定、发展的局面。

“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。我们这些管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是我们不可不重视的戒律。一般来讲，“因人设事”有8大弊端：

一、使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；

二、给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；

三、由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标准；

四、会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；

五、会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；

六、会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；

七、会给公司岗位职责带来破坏作用；

八、会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。

当然，“因人设事”的弊害不止于此，其中最致命的一点就是会给团队合理运用人才带来负面效应，从而使团队彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。所以，我们若是一位对团队抱有责任感的管理者，就一定要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，大体上说，我们应该这样做：

一、让人才各就其位

事业为本，人才为重，人事两宜是管理者用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响团队的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大材大用，小材小用，使相应的人才处于相应的等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。

所以我们在选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育下属服从需要和分配，而且必须考虑他们的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大材小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小材大用，才不称职，贻误工作。

二、让人才尽其所长

那些高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们。分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及，哪里还能发挥什么才干呢？

三、用人因人而宜

我们用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用进而建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点时，他很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排。如果能辨别以上各种情况，那么我们才能真正称为伯乐。

事实上，我们要做一个现代伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使团队中每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，进而提高团队工作的整体效益。