如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，很容易“碰撞”、“排斥”；但如果一柔一刚、一老一少、一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。

人才是企业最重要的资本，这是现代管理者的共识。而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则是我们这些管理者需要不断思考的问题。其实，人才组合不一定都要追求“强强联手”，重要的是要追求优势互补，将不同类型的人才进行合理的搭配。

很显然，人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。但是，人际关系如果无法密切配合，团队的政策就会很难贯彻。所以说，我们用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有判断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的管理集体。如果三个人都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那也干不成事情。

在硅谷就流传着这样一条“规则”——风险投资人的首选是有两个MBA和MIT博士组成的创业团队。当然，这只是个流传的故事，但其中却蕴含着这样一个道理——团队的成功需要良好的组合，倘若组合搭配不好，就势必会影响整个团队的运转。

今天，竞争形势愈演愈烈，每一个团队、每一个领导人都应注意合理地搭配人才结构，注重人才优势互补，只有这样，我们才能实现团队“1+12”的整体功效。

其实，有关这一点中国的古人早已有所领悟。譬如曹操，他不仅善于招纳人才，任用人才更是有一手。以“曹操留书镇合肥”为例。

建安十九年，曹操亲自统兵东击孙权，退军之时，他留下张辽、乐进、李典三位武将及护军薛悌共同镇守合肥。翌年，曹操又率军西征张鲁，临行前，他遣人送信给薛悌，上书——“贼至乃发”。不久，孙权果然亲自率军来夺取合肥，薛悌急忙打开信函，只见：如若孙权来攻，可教张辽、李典二位将军出战迎敌，乐进将军在城中守寨，而护军，千万不可与孙权兵士交战。此时此刻，合肥守军共计七千余人，人数上远远不敌孙权，四人感到有些疑惑，在如此敌众我寡的情形下，还要分兵出战，这是否是上策呢？还是张辽经验老道一些，他说：“主公远征张鲁，根本来不及回身驰援我们，若死守孤城，无须多久便会被孙权攻破，我们都会成为阶下囚。主公之意，是叫我们趁孙权喘息未定之时，便出兵突袭，一来可杀杀他们的锐气，而来可以振奋我们的士气，稳定军心，然后便可以守城了。你我的生死就在此关键一战了，大家还有什么疑惑吗？”李典一干人等听闻之后，均表赞同。于是，张、李二人当夜便招募敢死队八百人，杀鸡宰牛犒飨一番。

再说这边孙权令吕蒙、甘宁为前锋，自己和凌统居中，带领诸将直奔合肥，兵马行至逍遥津，张辽、李典左右杀出。张辽身披铠甲、手持矛戟，身先士卒，奋勇向前，连杀数十人，斩将二员，高呼自己的名讳，直杀到孙权麾下。孙权见张辽来势凶猛，甚为惊恐，亏得他身边的将士死命相救，才跃马过桥而去。凌统所带三百余人，皆被杀死，凌统身中数枪，绕桥而逃。吕蒙、甘宁皆死命奔逃，才到达河南岸与孙权会和。这一阵杀得江南人人害怕，闻张辽大名，小儿不敢夜啼。

这一战，吴兵锐气尽丧，张辽等人回到营中，众人之心才安定下来。东吴军队眼见一时难以攻下合肥，便心生懈怠之情，围了合肥十几天，就撤军退回吴中了。孙权在大军撤去之时，自己与几名将领留在逍遥津观察敌情，张辽登高望远，发现孙权，就率步兵骑兵前来捉拿，吴中大将甘宁、吕蒙、凌统等都拼死保护，孙权才得以逃去。

后世不仅赞扬张辽的骁勇，更是对曹操调兵遣将深表钦佩。张辽之勇，不在许褚、马超之下，又有谋略，杀敌冲锋，乃是良将。乐进性格持重，守城最佳。他料定孙权自持兵多，会有所轻敌，而张辽等人正好可以趁孙权大意之时以迅雷不及掩耳之势来给他来一个突然袭击，一如张辽所言“及其未合，折其盛气”。可见，曹操之“雄”，不仅仅在于他的谋略上，其用兵遣将更是让人拜服。

曹操在这方面很值得我们学习，其实无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是个鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，人才都有着鲜明的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的作用。

那么，在现代管理中，我们究竟要如何才能掌握合理搭配人才的技巧呢？大家可以考虑以下几点：

一、高能为核。企业必须以能力高的人为核心，才能荟萃群英，调动各方面的积极性和创造性。所以，必须选好企业的最高领导者和各部门的正职。在各部门的工作中，也要注意培养各领域的带头人，作为一个个“高能核”发挥凝聚作用。

如果一把手能力欠缺、水平不高、独断专行，再好的副手和下属也难以发挥应有的作用。许多人辞职就是因为上司无能，自己不但不能学到东西，而且觉得备受压抑、前途无望。这样的企业又怎么会赢得激烈的市场竞争呢？

二、异质互补。不同专业、性格、气质的人在一起，往往能互相激发想象力，各司其职，各得其所。任何一个企业在配备人才，尤其是领导班子时，一定要注意才能、性格等各方面的互补。班子成员中既有统御三军的帅才，又有领兵打仗的将才，还有协调八方的相才、执行决策的干才、精通业务的专才。如果大家的性格、能力都差不多，不但无法互补，还容易造成相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整体合力。

三、德才不逾。贤能取舍是一个自古以来争论不休的问题。我们说“高能为核”，前提是坚持品德的要求，特别是企业的重要领导岗位。品德败坏的人是不能交予大权的，他们能量越大，危害就越大。

团队的领导不仅要指挥企业获得经济效益，还必须以自己的人格魅力取信社会、征服下属，才能带领企业走向真正的、长久的成功。所以，团队合理的人才结构是“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”。智者在侧，是说企业要组成智囊团，他们不参与直线职能，而是集中精力于制定高瞻远瞩的战略战术。对于单个的人，委任时也要考虑其品德。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之；无德无才，弃而不用。

四、同层相济。首先，我们要让企业的中、高、低各层次人才保持合适的比例。虽然各企业不同的产品特点、组织结构，导致比例各异，但一般说来，同一个层次的人不可过多，比如公司副职。否则他们在升迁等问题上就会“撞车”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。其次，让不同部门的同层下属保持一定的可比性。加入A部门的一般职员的能力比B部门的经理都强，人们便会抱怨A部门，而想方设法挤到B部门或者其他水平不高但升迁很快的地方去。这会使公司陷入混乱。

五、动态调整。企业面临的外部环境是不断变化的，所以人才的搭配不能一劳永逸。我们可以不断寻求最佳的人才搭配，如年龄、性别、专业技能等方面的比例和组合等。还可以通过选拔、招聘、晋升调任、开发培训等方法来调整。另外，当企业目标、工作情况有大的变动时，须做出较大范围甚至全面的调整。

合理地搭配用人，不仅能充分发挥每一个人的个体作用，而且可使群体作用功能达到1+12的状态，并在整体上取得最佳效果。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的。这里既需要有知识、能力互补，又需要性格、年龄等方面的互补。

另外，我们在用人过程中还应注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性、有计划地让人才作合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用。同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才不能合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使团队丧失活力。

总而言之，我们做管理者的，不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，要将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的地方，互补互足，相互启发形成一个有机的整体。通过这样合理的组织结构来弥补人才的不足，以求达到人才使用的最佳效能。