给他比赛的场地，帮他明确比赛的目标。比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看他自己了。

在人才选拔方面，中国传统文化讲“相马”，不断呼唤伯乐的出现。但现代管理则不同，现代管理提倡“赛马”，因为“赛马”显得更科学、更有效。

提到赛马，这里还有一个故事，与大家分享一下：

据说一家大公司总经理需要调任，董事会对各部门经理进行一番考核以后，确定了两位候选人，我们且称之为甲、乙。甲乙二人论日常工作表现和业绩都不相上下，但总经理职位只有一个，该选谁呢？怎么样才能选拔出来一个真正的管理人才，而又让另一个人服气呢？这家公司的总裁灵机一动，想到了一个办法——因为甲乙二人皆善骑马，所以总裁决定以赛马定输赢。

这一天风和日丽，总裁邀请两位候选人来到马场。当二人应约而至时，总裁牵着两匹同样优秀的马走出来，说道：“我知道你们都是马上高手，这里有两匹不相上下的良马，现在请你们二人比试一下，谁胜出，谁就做总经理。”

“甲经理，我把这匹白马交给你，而乙经理，你骑这匹黑马。”两位候选人接过马缰以后，仔细做了一番审视，包括马鞍等用具，生怕有所疏忽。

甲经理心里暗自高兴：“幸亏我一直坚持练习马术，看来，这次总裁之位是我莫属了！”想到这里，更是喜不自胜。

谁知，总裁宣布的比赛规则大出二人意料——“你们骑着马跑到马场的另一边，然后再跑回来，谁的马慢，就算谁赢。”

“什么！”二人瞠目结舌，半晌说不出话来。

总裁看着二人的样子，提高声音重复道：“记住，这次是比慢，谁的马慢谁胜出。下面，请各就各位，我数三下比赛便开始。”

“一、二、三，开始！”

话落，甲乙二人仍呆立原地，不知如何是好。又过了一会儿，乙经理突然灵光一闪，迅速跳上甲经理的白马，然后快马加鞭地向着前方跑去。将自己的马留在原地。

甲经理看到乙经理的举动，心中甚是诧异：“他怎么骑了我的马？”

当他想明白个中缘由，显然已经迟了。他自己的白马此时已经遥遥领先，而乙经理的黑马还留在原地，任他怎样追也再难追上自己的马了。结果可想而知，甲经理的白马率先抵达终点，甲经理输了这次比赛！

这位总裁绝对是别出心裁，他的“赛马机制”很新意，若是甲乙二人依据常规模式比赛，那么场面一定非常滑稽，他们都会裹足不前，这种场面当然不是总裁希望看到的。幸好，他的“赛马机制”确实达到了想要的效果。事实证明，乙经理要比甲经理略高一筹，他敢于创新、善于应变，这是一个决策者必备的素质，要知道，没有这两下子，是根本无法保证企业安稳的。

当然，这并不是完全意义上的“赛马机制”。其实不少朋友可能都存在这种认识上的偏差，认为时下流行的竞争上岗就好比“赛马机制”。事实上，这两者还是有差别的，准确地说，竞争上岗仍然是“相马”。只不过“相马”的人由一个伯乐变成了一群伯乐而已。那么，既然仍是相马，为什么还有这么多的组织竞相采用呢？为什么有这么多的人把它称为“赛马机制”呢？为什么它还能取得很好的效果？这是因为，虽然竞争上岗不是真正的“赛马机制”，但由于其特有的“群体相马”形式，加上某些“赛马”的因素，给企业选择人才带来了一些机制上、心理上的变化，因而取得了较为不错的效果。

按照真正的“赛马机制”，组织选人时，应该让所有的竞争者在岗位上试用一段时间，最后留用实际业绩最好的人。而在实际操作中，受各种因素的制约，大家只能根据竞争者的知识背景、性格特点、所受教育和在其他岗位上的表现等，推测他是否能够胜任该岗位的工作。

目前，这种“推测”选人的做法十分普遍：组织部门对干部的考察，就是根据干部政治表现、群众基础（德）、工作作风（勤）、能力与知识背景（能）、实际业绩（绩）等对其进行综合评价。猎头公司对人才的“猎头”，也采用“推测原理”。例如，甲公司委托某猎头公司招聘财务总监，猎头公司就从乙、丙、丁等企业的现任财务总监中找条件符合要求、本身又有意向的人向甲企业推荐。显然，这种“推测”成功的可能性很大，因为它是从其他公司的同种岗位上寻找最适合的人，等于把在其他同层次的赛场中得到冠军的人，聘到本赛场进行比赛，获胜的希望当然更大。

不过，在国内，也有人开始逐步在自己的团队中引入“赛马机制”。海尔集团的总裁张瑞敏就是其中之一，他说“中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制”。为此，张瑞敏从一接手这家企业，对人才的选拔使用就提倡“赛马”而非“相马”。他不用“伯乐相马”，而是提供“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才，使员工管理处于一种动态的机制下。

张瑞敏之所以提倡“赛马”而非“相马”，正是因为他也是自己亲身体会到了“伯乐相马”的弊端。

张瑞敏说：“我是老三届学生，参加工作是从‘被领导’开始的，知道单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易伤大多数人的积极性。那时候，我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派。到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全平等竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。”

中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官、好皇帝身上，“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到选人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，激发人的活力，让人才脱颖而出。

那么，我们怎样才能使“赛马机制”在自己的团队中获得成功呢？这其实并不容易，很多关键环节都需要我们进行科学策划、严密组织与慎重实施。具体来说，有以下几个最关键的问题尤其需要我们注意：

首先，方案要科学、公正、透明。赛马机制方案必须进行科学的策划。从发动、报名、初选、竞争答辩到现场陈述的格式、评分的详细标准、评委的产生办法、优胜者产生办法、聘用条件，甚至如何出题、如何保密、现场抽题办法等，都需要提前写出方案，并向员工公布。只有方案本身是科学严密的，才能保证竞争结果的公正性。

其次，执行中要绝对避免“暗箱操作”。在赛马机制中，最忌讳的就是“暗箱操作”。这是实施赛马机制前，我们这些企业主要管理者要达成共识的首要问题。如果管理者进行干涉，那么评委在评分时必然会出现分数与竞岗者表现不符的情况。员工的眼睛是最亮的，一旦问题暴露，“赛马”就会变成滑稽表演，影响极端恶劣。

再次，做好发动与培训很必要。有两种消极心理会形成“赛马机制”实施的阻力——当大部分岗位没有报名者时，可能是它们在作怪：一是陪练心理——因为人选早已内定，报名也只是陪衬；二是顾虑心理——虽然想竞争，但是因为怕被人误解为“有野心”，或“向管理者叫板”，而不敢报名。这两种心理阻力如果不能消除，再好的“赛马”方案也无法取得效果。想消除阻力，前期发动与培训是关键。培训中除了理念培训、方案讲解、外出参观等措施外，一些必要的辅助性措施也很有效。

最后要说的是，“赛马机制”虽好，但也不能生搬硬套。你看海尔的人才选用机制很不错，你直接拿过来用在你的团队中，这肯定不成。因为每个团队都有它自己的特质和背景，适合你的才是最好的，东施效颦、邯郸学步的结果往往是“画虎不成反类犬”。我们在“赛马机制”中所要学习的，应该是自己缺少且又非常需要的；是最适合自己又最能被接受的。学了以后，我们要尽快地将其消化吸收，随之健全完善，从而形成个性化的、与我们团队文化背景相协调的人才机制，这才是最有效、最实用的。