一、建立队伍，优化队伍

很多生意能做多大，说到底，就要看能否解决以下问题：

你能团结多少人？

你能建立多大规模的统一战线？

你如何说服人家掏出真金白银，花费精力招兵买马，跟着你干？

那么多厂家，那么多产品，那么多机会，人家凭什么选择你，而不选择别人？

中国目前有很多领域都能赚钱，人家为什么选择你所在的领域，为什么要跟着你干？

以上这些问题，都是厂家人员需要反复琢磨的。

如果你的思考深度只是限于公司给你灌输的那点可怜的知识，那你就完蛋了。

你肯定说服不了任何人。

同一家公司，卖同样的产品，有的区域热火朝天，生机勃勃，人才济济，战将如云，早早完成了渠道建立，并在持续地优化渠道。生意如井喷，且锻炼了队伍，人才梯队日渐完善。

而有些区域，长期以来渠道很弱，渠道优化更无从谈起。没有对比，谈何优化？

这个时候，就开始考验组织领导者的思考力了——渠道开拓和优化，管理成本上升，很容易产生矛盾，这是业务增长的必然代价。甚至当地销售人员会被投诉，面临极大的心理压力。而比较平稳的区域，指标定得低一些，日子也照样可以过。

犯错被投诉，固然是个问题，但是浪费生意机会，是不是更大的问题？如同所有销售出去打单(1)，丢单固然可耻，但漏单——生意机会连发现都没有发现，是不是更糟糕？

这就是领导的思考力。

我在一线做业务的时候也经常被投诉，经常灰头土脸地对领导说：“对不住啊，总给你添堵。”

领导嘴里叼着烟，慢悠悠地说：“一个不被投诉的销售人员是没有前途的。”

这就是思考问题的格局。

二、信任

一次和两个经销商老板在微信聊天。

一个是上海业内比较有名的经销商老板，他看了我的文章，约我见面。

我说：“你在上海很出名，咱们以前见过。”

对方感慨现在生意做得很迷茫，想和厉害的人聊聊。

我见过此人，可以说非常熟悉，实在没必要见面。因为在很早之前，我们能聊的都聊完了。

我说：“你就是产品做得太杂。作为经销商，你没把厂家当回事，最后，厂家也没把你当回事。作为经销商，你除了配合度不高，其他没什么大问题。”

对方很清楚自己的问题出在哪里，立马承认了。他觉得自己很聪明，很懂得维护自己的利益，但还是被厂家欺负。他在暗示，他要是听话、配合，会被虐得更惨。

这就是典型的归因错误。

我感慨道：“这样的话，以后你会被虐得越来越狠。因为大家都没把你当作自己人，厂家有好的待遇都不会给你。”

对方承认，也很清楚是怎么回事。但是，他改得了吗？他改不了。

这就是一个人的性格，也是一个人的生存之道。

我刚开始做业务的时候，在很多省份遇到过这种人，我甚至一度试图劝说他们，没有一次成功的。

我也反思过，是我的口才不行，还是说服别人和改变别人本身就是个妄念？

我想，大概率是后者。

大家都在权衡利弊，而权衡利弊的依据是什么？是价值观，是对别人和对世界的判断。有的人天生容易相信别人，这种人容易被骗，也容易大富大贵。高风险，也有高回报。

比如，我妻子在大学的时候各方面条件都很好，被我追到了。

我心里想，这姑娘太大意了，明明能嫁得更好，为什么就稀里糊涂地找了我？

当对方对你毫无防备的时候，反而会触发你的恻隐之心，触发一个人的良知。现在她觉得我各方面不错。

这就是我经常说的，要打明牌，对客户和经销商，甚至同事，要尽量坦率和直白，不要耍心眼。

为什么？因为你一旦耍起心眼，背后就有一个荒诞的假设：你假设，你的智商比对方高，但是事实上，你比对方聪明到哪里去？其实，大家看你就像看猴一样，觉得你挺逗的。你这么做，怎么和别人建立信任？谁敢相信你？

上次在昆明开会，公司新来了个HR，是一个女生，看着人畜无害，浑身上下都散发着少女气息。

大家围着桌子吃饭，HR问：“我能不能做销售？”

我说：“肯定可以，而且会做得很好。”

HR问：“为什么？”

我说：“我俩站在一起，让客户看一眼，客户肯定选你，因为我怎么看都不像个好人。”

身边几个同事狂拍桌子在那儿喊：“说得对。”

我补充道：“就因为如此，我有自知之明。别人花一分努力的地方，我要花十倍努力；别人拜访1次，我就拜访10次。只有这样，我才能赢。”

那么，你有什么缺点，你自己知道吗？你准备怎么弥补？

三、价格

某个晚上和一个经销商老板吃饭。以前我们见过一面，谈得差不多了，只要准备敲定最后一些事情，近期就可以签合同。

刚坐下，他就开始问价格，我介绍了一遍。开始吃饭的时候，他又开始谈价格。

我放下筷子问对方：“我来猜一下你的生意规模，以及你代理的产品。你看我猜得对不对，可以吗？”

经销商老板说：“可以。”

我说：“第一，你的生意规模不会大于3000万元；第二，你代理的产品基本上是弱势品牌。你看对吗？”

经销商老板旁边带了个销售员。

经销商老板咧着嘴，在那边笑，然后狂点头。

他很好奇地问：“你是怎么知道的？”

我说：“这个类型的经销商太像了，全都是一个套路。我见得多了，听一会儿就知道怎么回事。你知道你为什么拿不到强势品牌吗？还有你的规模为什么做不大？我分析几句，你想听听吗？”

对方点头，表示愿闻其详。

我说：“因为你谈判的方法有问题。二级代理商在强势品牌面前是没有什么议价资格的。2020年我们这款产品在上海卖了130台。你来谈1台设备，连1%的份额都不到。我为什么要坐下来跟你谈？

“很多厂家的做法，通常是直接把二级代理商扔给一级代理商，然后二级代理商的生死由一级代理商来决定，没人管你的死活，更没人管你的价格。但我们要赢，要精益管理。我们要确保谁种的树，谁摘大的果子；谁做的客户，谁赚得最多。

“不让你被扒一大层皮，还要确保单子能赢，要给你信心，和你建立信任，鼓励你去开发更多的客户，做更多的单子。这就是我坐下来和你吃饭的原因。但是，你有没有意识到这是你把生意做大的机会呢？

“我要是你，即使我想拿更低的价格，听懂生意逻辑之后，肯定先把自己掌握的客户全部罗列一遍，反向给厂家画饼，用长期合作、扩大规模来要低价，而不是拿着手里这一个单子要求降低价格。你拿一个单子就能要到低价，因为那是弱势品牌，是厂家求着你。你在那个环境里待得太久了。

“对强势品牌来说，价格和品牌、服务是联系在一起的。这点你要想清楚。

“你的生意为什么做不大？是因为你陷入这个旋涡里出不来了。

“强势品牌以产品为主导，合作的经销商都是长期战略合作，不会轻易变更，相互绑得久了，彼此就容易做大。

“弱势品牌以关系为主导。关系这个东西，业内玩家都有，但都不多。真正长期挺你的客户不会超过20个。”

经销商老板点头承认。

我说：“那就对了，说明你也是一个会吹牛的人。国内最顶尖的医疗品牌之一××在一个省有31个经销商，但没几个经销商的销售额超过3000万元。内资企业的经销商，有没有做得很大的？当然也有，但就你这个谈判水平，看着不像。

“任何能做大的，甚至销售额破亿的老板，都是聊市场规划，聊生意逻辑，聊人员布局，聊战略合作，反向说服厂家，向厂家兜售营销理念，配合度极高，向上绑定，争取政策、支持和利益。最后，相互信任，相互绑定，一起做大。

“你和前面的那个老板一样，都是太聪明了，盯着一个点，计较得太多，反而容易跑偏。”

我们一生都困在欲望里，心里想着，嘴上喊着“我要，我要，我还要”，是不是也该花点精力问一下自己“我付出了什么？我配吗”。