有人在夕阳行业里玩出花来，生意做得蒸蒸日上。有人把满手好牌打得稀烂。

一

带新人是一个真命题，还是一个伪命题？

我第一次思考这个问题的时候，是好多年前。那时我还是一个销售员，去某美资医疗机构面试。

面试时间约的是早上9点。

我提前十几分钟就到了，填完表，在沙发上坐着等。

时间到了，我被行政部的姑娘领进经理办公室。刚坐下，经理问我：“你为什么迟到了？”

我当时心里咯噔一下，一看手表，坐下的时候是9点1分。

迟到1分钟，就被这么说，这是故意找碴儿啊。我心里想，难道你们公司招的不是医疗销售，而是拆弹部队？

我硬着头皮把流程走了一遍。

最后，这个经理问了一个问题：“我手下除了你之外，目前还有一个刚校招进来的小姑娘，是实习后转正的。你比较资深，你要是加入，准备怎么带她？”

我说：“老板，咱们都别太自负了。带新人，我觉得是一个伪命题。”

这个老板立马坐直，一脸好奇地问：“为什么？”

我说：“从小我们坐在一个教室里，听同一个老师讲课，有的人学习好，有的人学习差。这个老师教得到底好不好？让名校教授去教死活不肯学的人，效果会不会好？”

想想看，公司里厉害的人，有几个是通过公司的培训变成牛人的？大多数人要么在来这个公司前就已经很牛了，现在是被猎头挖来的；要么拥有绝佳的牛人潜质——自律、好学、会观察、懂细节，很多事只要在他们面前做一遍，简单聊一下，他们就学会了。

如果你带一个人带了很久，他还不能上手，就不要想着如何带他，而要想着如何尽快换掉他。

招人需要慎之又慎，不要幻想随便招几个人自己慢慢培养，招到优秀的人才是最重要的一步。我们自己的操作路径都不一定正确，还幻想着培养别人，别太自负了。

武无第二，文无第一。销售套路千千万，各有各的玩法，别老想着指导别人。带年轻人，我们不一定配。

还是谦虚一点好，大家是靠着相互学习来成长的。

后来，我得到了那份工作，还在那个公司待了一段时间。

当时我的话肯定是带有情绪的，但在一定程度上，也的确是我当时的想法。

甚至在后来，我开始招人，管理团队，仍然觉得选人比带人更重要。总之，试图把一个人变好，是一件极其困难的事。

选人的时候，一定要好好选。选得不好，才是一切噩梦的开始。

我身边有一些经销商老板为了省几千元，招的行政人员一塌糊涂。这个项目的招标文件少盖了章，那个项目的招标文件少交了资料，一次造成的损失可能就高达几十万元。甚至还有糊涂得把货发错，因为货物和发票是一起发的，把低价的发票发给了高价的客户，结果造成价格露馅，被迫降价，一年损失几十万。

有人问我，这种情况该怎么办。我说这和犯错的员工没关系，和老板的格局有关系，你不舍得多花点钱招个优秀的人，结果就是如此，得不偿失。

而人选得好，能让垂死的业务起死回生。

二

某医疗杂志社起死回生的故事就非常值得了解一下。

第一次听说这个杂志社时， 我并不看好它，觉得这个年代谁还看杂志，尤其在如今如此细分的医疗领域，它必定也没有什么前途可言。

由于我接下来要在中国南部的县域市场和民营医疗等新兴市场发力，也就抱着开放的心态去了解一下。了解一段时间之后，我就拉着同事去登门拜访了。

这个杂志是中国科技核心期刊，辉煌过，后来在第一个班底手中没落了。

第二个班底接手之后，把一个濒临“死亡”的杂志社做到了新高度。他们以这本医疗杂志为依托，服务中国数千家医疗设备科、上万名医工。

他们通过杂志做医疗品牌评选活动——利用大数据，进行独立的第三方评选。

和各个知名影像仪、核磁共振仪等厂家一起搞培训、售后培训等。针对移动互联网时代，推出自己的医疗App。针对频繁出台的医改政策，主动联合各大医院设备科、医务科等，开展政策解读培训。还专门设立一个部门，承担经销商的职责，利用客户资源和厂家资源进行医疗产品销售。

一个濒临倒闭的杂志社，被第二个班底做得风生水起。

这个故事的主人公，依托的是理解医疗设备行业的需求，从而拓展出杂志的新领域。

三

依托理解经销商和厂家的需求，有人在IVD领域做出来几个头部的自媒体账号。自从从事自媒体工作，我慢慢认识了很多创始人。其中有一家，原创的观点类文章比较多，叫体外诊断网，合作方式也比较开放。我和它的创始人及编辑聊了一下，他们说欢迎投稿，我就发了一篇文章过去。

创始人除了经营自媒体公众号，还经营视频号，在医疗服务领域玩得很溜，未来肯定会发展得很好。

在国产品牌不断崛起的时代，这种服务显得格外重要，且有价值。

偶然间，我看到一个民营医院院长联盟发布了民营医院入股、投资的文章。

我很好奇是什么样的人在操作这样的生意和服务。

于是，我联系上了这家机构的负责人。他1984年出生，是这个机构的市场总监。

这个机构依托15个左右的医疗服务自媒体组成的矩阵，为经销商、厂家、县域医院、民营医院甚至乡镇医院服务。

服务的逻辑是：为经销商找产品，为厂家找经销商。

他跟我说这个逻辑的时候，我当时就说：“这个逻辑有个漏洞。为什么？因为服务是有价格的，而且这个价格是可以确定的，但是服务质量受厂家的影响很大。如果厂家老板想要扩大区域，但大区经理或销售团队不想改变既有格局，那么就算有再多的潜在合作伙伴，也没有用。”

市场总监说：“情况确实如此，有几个项目就是这样，当地的销售团队说效果很不好，但我们回访经销商，他们说根本就没有厂家的人联系他们。”

在迈瑞(1)崛起的路上，一部分经销商赚得盆满钵满之后，消极怠工了。迈瑞决定赌一把，通过这家电商公司，找到更多有奋斗精神的当地团队。

这是一个做B2B的公司，据说现在成了迈瑞最大的代理商之一。

这个公司的自媒体矩阵帮一些厂家的新产品迅速铺开了全国渠道市场，提高了上市效率。甚至有个别厂家，专门出了电商款医疗设备产品，在这个渠道内流通。

由于我与公司的市场部门走得比较近，所以经常看他们的数据来研究每年市场活动的投入产出比。

在各种大型医疗展、年会上，除了展示品牌外，很重要的一个目的就是获得销售意向。而目前展会获取销售意向的数量和质量，正在变得越来越差。

有的公司在求变，在寻求更有效率、更实用的方法，而有的公司对转变熟视无睹。

这就是差异。

这不仅是公司与公司之间的差异，更多的是领导者之间的差异，人与人之间的差异。

临走时，这位市场总监说：“我们也不是什么公司都愿意合作，有的公司合作起来，太累了。”

四

我看了太多的人抱怨、宣泄。

他们根本就不知道，目之所及皆是机会。当一个人看到满眼都是机会的时候，是没有闲工夫抱怨的。

走进某个机构大门的一瞬间，生意人会想到很多：马路上的水泥是哪个牌子的？沙石、沥青是哪个公司提供的？花草树木是从哪里买的？门窗玻璃是从哪里买的？做医疗器械销售的人进入医院，就会想：一次性手套、走廊上的洗手液，以及输液室里的吊瓶、氧气、呼吸机、监护仪、一次性采血针，都是谁卖的？为什么是这个牌子？

在生意人的眼中，不要仅仅只有自己的产品，还要理解这个世界是如何运转的。

我们所享受的一切，背后都有金钱作为润滑剂，都有利益在驱动。

而赚钱，是一种综合能力。

我们每天想的应该是，自己手里有什么，能拓展出什么服务，能联结到多少人，能调动多少资源，能帮多少人赚到钱，能给多少人带去价值和利益。

能给别人创造价值，能帮别人赚到钱，自己也就赚到钱了。

只想着自己赚钱的人，很难有什么成绩。

牌既然已经抓起来了，就该想想怎么好好打，抱怨是没有用的。