经济学里有两个很有意思的概念，想清楚的人可以终身获益。

一个是机会成本，一个是比较优势。

这两个概念是国际分工的基础理论之一。这里我不讲国际贸易，那些话题离我们太远。

下面尝试分析一下这两个概念在这些年里给我带来的帮助。

一

机会成本，是我们为了获得一样东西，而放弃另一样东西，被放弃的这个就被称为机会成本。

举个例子，假如我和某脱口秀演员是室友，现在有两件事情要做。

一是去讲脱口秀，一是在家里包饺子。

讲脱口秀，某脱口秀演员1个小时赚1万元，我1个小时赚1块钱。包饺子，某脱口秀演员1分钟包10个，我1分钟包1个。

无论是讲脱口秀，还是包饺子，某脱口秀演员和我相比，都占绝对优势。但是，某脱口秀演员不能一边包饺子，一边讲脱口秀，他面临二者选其一。

时间是公平的，你做了这件事，就不能做另外一件事。如果某脱口秀演员包饺子1个小时，他的机会成本就是不能讲脱口秀，少赚1万元。而我来包饺子1个小时，不讲脱口秀的损失只是1块钱。所以，我和某脱口秀演员的最优合作方案是，某脱口秀演员去讲脱口秀赚1万元，我来包饺子。

然后，某脱口秀演员拿这1万元中的100元或1000元，支付给我，这就比我去讲脱口秀赚得多，双方都得利。

这样，即使在两件事情都没有绝对优势的情况下，我仍然可以凭借比较优势和某脱口秀演员达成合作。

如果讲某脱口秀演员的案例，你觉得太遥远，那就想一想自己身边的案例。

比如，有一些能力很强的销售员被提拔成地区经理。会不会出现一种情况，就是这个地区经理的销售能力比一般的销售员强，管理能力也比一般的销售员强。销售和管理，这个经理都占有绝对优势，但同样的时间内，他不能两样都做。

他不能一边在办公室里开管理会，一边去找客户。他必须做出选择。一旦他做出选择，合作的机会就出现了。

想清楚这一点，无论对方各个方面有多强，只要你靠得足够近，就有机会和他合作。

那么问题的难点和症结在哪里？在于你是否有意愿主动去靠近，是否有能力去靠得足够近。

二

要发现强者，成就强者。

2015年，我加入目前所在的公司。刚进公司时，我什么也不懂。

首先是新员工培训，来了一大堆讲课的人，如各个品牌的销售人员和市场部经理。

有的人讲课，很快就能把人给讲睡着了；而有的人讲课条理清晰，生动活泼，能将复杂的问题简单化，让别人易于吸收，还方便理解。

讲得最好的一个人叫S，一个“80后”的小伙子，市场部经理。我当时就觉得这个人是个强者，前途无量。

虽然我当时听不太懂，平时进公司也比较少，但每次进公司或者开会，都会找机会和S聊一会儿。

2016年，郑州开急诊年会，我和S被安排在一个房间住了三天。

我是个话痨，几乎每个晚上都会拉着他彻夜长谈，把他聊怕了。

从学校、专业到职业路径，再到未来规划，到投资买房，无所不谈。

当然，作为陌生人，想和别人聊天促进信任，最好的方法不是问，而是拿自己的信息甚至隐私去和对方交换。

我是××学校××专业毕业的，你呢？

我未来的规划是××，你呢？

我小时候的理想是××，你呢？

他是学生物的，我是学经济的。我花了一个晚上让他去买房，给他做规划，后来他买的房迎来一波涨幅，让他对我刮目相看。

再后来，我花了很长时间劝他从市场部转到销售部，不要一直在“上面”待着，要下到“地方”转转。

很多时候，市场部看到的世界是虚假的。

有一次，我问他：“你每年年初制定的那些策略到底正不正确，你不想下来看看吗？销售员执行的程度参差不齐，步调不一，理由千奇百怪，你对这个不好奇吗？”

他说好奇，但是怕销售吃吃喝喝那一套，他做不来。

我鼓励他：“你看我这个德行，不抽烟、不喝酒，日子不也照样过吗？来嘛，怕什么？”

再后来，S抓到一个机会，真的转销售岗了。

第一年，他是销售部经理，负责1个省；第二年，他升任3个省的大区经理，直接和我负责的东区PK；第三年，他升任中国南区销售总监，成了我的直线老板。

我和他开玩笑说：“我前几年和你睡了那么多个晚上，聊了那么多，有没有说错的地方，被你拿小本子记下来了？”

他说：“我事太多，都忘了。”

现在，我们配合得很不错。

他转销售，并且能当上总监，甚至未来会继续往上走，有我的功劳吗？可能有一点，也可能一点都没有。

但好多年前，是我发现这个人是一个强者，并且积极主动地去靠近他，向他学习，助他成长，让他尽快当上了我的老板。

一旦发现有一个各方面都比我们优秀的人，我们就要想尽办法，利用比较优势，和他成为合作伙伴。

这里需要眼力、运气、胸襟和执行力。

如果你看身边的人都不行，那问题就大了。

要么是人家很厉害，你眼力不行，发现不了别人的厉害之处；要么是周围的人真的不行，待在这个地方，你可能也不怎么样。

三

我是做医疗领域POCT生意的，这个领域群雄逐鹿，生机勃勃。

近几年，我每年都在扩大市场区域。我有个习惯，每接手一个区域，都会去认识一下竞争品牌的销售人员。

因为一个产品能否做好，除了产品本身之外，最大的不确定因素就是竞争品牌的背后操盘手——当地销售人员。

和竞争品牌的当地销售人员一起吃个饭，聊个天，就大概知道我们能不能赢了。

大多数情况下，对手都很弱，要么思路混乱，要么聪明而懦弱，没有进取心。

是的，注意一下用词。大多数聪明人往往是懦弱的。

一旦遇到思路清晰，又积极进取、令人敬佩的对手，我一定会拉着对方的手，真诚地给他找工作——要么挖到我们公司，要么送到我们集团。

四

2017年，全国范围内的医疗领域有一个非常热的项目，叫胸痛中心。

那一年，我负责的区域，产品做到全国第一梯队。

在东北开会时，我找到全国销售总监和市场部的那个S，努力推动将现有产品和新产品的销售团队分开管。

这一年，我所在的公司整体效益非常好，顺风顺水。

我给出的理由是，这两个产品的特性不一样，一个属于劳动密集型，一个不属于劳动密集型。

属于劳动密集型的产品对经销商的要求很简单，只要足够勤奋，扩大覆盖面就能实现高增长，就能赚到钱。

不属于劳动密集型的产品，进一步分析下去，生意额更大，竞争更激烈，从生意逻辑上对渠道的要求和前者完全不一样。

如果混在一起做，共享渠道，各个省区必然会瘸腿。很多销售员也必然会挑肥拣瘦。

结果，一语成谶。

胸痛中心的项目，全国有好多省份没有抓住机会，而真正抓到机会的，都是渠道分开的区域。

2019年，这款非劳动密集型的产品增长乏力，被迫进行试点改革。要挑两个区域试点：一个是华北，一个就是东区。

我举双手赞成，只是觉得有点晚了，但总比不改好。

新拆开的产品要升一个新的大区经理，大老板问我对此有什么看法。

我立马推荐手下的一员干将。这个人比我大5岁左右，原来是一名医生，比我有文化，跟着我屈才了。我要赶紧推荐他升上去做大区经理。

很多不懂内情的人，觉得我被分权了，在背后嘲笑我，其实这一点意义都没有。

因为这帮人看不到本质。

成就强者后，我们都是有正回馈的。

真正的强者是打压不了的，与其跟他竞争，不如向他投资，让他成为你的平级，甚至助他成为你的领导。

即使他各方面都比你有优势，你也可以利用比较优势，跟他合作。