人们在成年后确会发生变化，特别是在处理复杂任务和情况的能力方面有很大变化。大致来说，某次具体的经历即使有影响亦不大，但一二十年经历积累的影响则极为显著，对领导才能的培养尤其如此。

要做好领导工作，仅有智力、干劲、正直和健康的心理远远不够。要确定有效经营方向，需具备相关行业的丰富知识，懂得制定正确企业战略的要素，需甘冒风险而泰然自若；要联系群众，需具备多种沟通技巧，了解不同的沟通对象群体的心理，具有良好的工作关系和个人履历，从而树立起可信度；激励工作要求从根本上理解人性，洞察具体工作对象的核心价值观，并有一定的同情心。这一切品质，至少从某种程度讲，是童年之后发展形成的。在相对重要的位置上很好地发挥领导才能的人，常具有共同的经历，这对上述品质的形成至关重要。

最典型、最重要的经历可能在于早期事业中遇到的真正挑战。优秀的领导者在二三十岁时，总有机会去领导、去冒险，从成功和失败中学到东西。这对学会广泛的领导技巧、开拓眼界非常有用，同时还让他们知道领导任务的难度和引起变革的潜力，懂得仅有管理才华还不能适应不断变化的环境，洞察到自己在领导方面有限的力量及弱点。

1.案例——从失败和错误中学习

反面典型具有同等重要的教育意义。有时，领导不力带来的惨痛教训特别震撼人心。例如，玫琳·凯多年来反复说到她曾从领导能力低下的老板那儿吸取到很多领导方面的教训。她记得有一次，她和其他57个销售人员一道，用了10天时间坐汽车在德克萨斯和马萨诸塞州之间来回绕了一圈，从家乡到总部，这次旅行是作为对这些销售指导的奖励。这是一次难受的旅程，车出了好几次故障，但这些人愿意忍受。她现在告诉别人：“所有这些忍受都是为了这次美丽如彩虹般的活动的**——到公司总裁家做客并与总裁会面。然而到了之后却安排我们参观工厂，现在的工厂确实可以是一个非常有趣、非常好的地方——我们的工厂就是这样。但当时我到那里是要见总裁，我们最终应邀到了总裁家里，但只允许我们在他的玫瑰园中穿行，甚至没有机会见到总裁本人。多么令人失望！不用说，对我们58个人而言，坐汽车回德克萨斯的旅途多么漫长、多么安静。”

另外一次，玫琳·凯参加了全天的销售讨论会，她急切地希望与发表了令人振奋的讲话的销售经理握手。列队等候3个小时后，终于轮到她了。“他甚至没有看看我，”她说，“相反，他从我的肩上望过去，看后面还有多长的队列，他甚至没有意识到他正在与我握手。虽然我知道他有多累，但我也累，我已在那里等了3个小时，与他一样累！我有一种受伤被冒犯的感觉，因为他对待我的方式似乎我并不存在。我当场暗暗发誓，有朝一日我成了人们列队等候与之握手的人物，我会将全部注意力给予站在我面前的人，无论我有多累！”

这些领袖人物在他们早期生涯中，都遇到过或好或坏的榜样，有过富于挑战性的经历。后来，他们经历了一些同样重要的事情，拓宽了他们的视野。那些在重要职位上表现出高超领导才能的人，在他们担任这些重要职位之前，几乎都有机会得到发展，从而超越大部分管理职业共有的局限，这通常应归功于横向的职业发展或很早即被提升担任职责很广的工作。有时其他渠道也很有用：参与特殊的特别工作组工作，或参加较长时间的总体管理课程。无论何种情况，以这种方式拓宽的知识面在领导行为的各方面大有裨益。

2.建立培养领导人才的组织模式

在很多公司从事管理工作的人员眼界和理解力相当狭窄，比较反对冒险，交流能力弱，不易看到他人的价值，对竞争战略了解甚少，可信度不高，很会在预算上玩弄花招，却不知道如何庆祝下面取得的真实成绩。他们在管理方面较为称职（不是非常称职），却一点儿也不能胜任领导工作。

其原因主要由管理工作的特点引起。首先，这些职业要从集权化、专门化的等级干起，即从范围较窄、注重策略的工作干起。尤其在大公司里，人们年复一年地从事这类工作，尽管他们已得到多次提升，因而，他们学会处理短期的而不是长期的问题，长于策略而弱于战略，擅长专门的职能工作而不精于总的经营领导。

与此相关，很多公司人员的提升都是纵向式的，范围狭窄，如由低级会计升为会计，再提为高级会计，可能再升为助理会计长。因而，此类成功人士的知识和关系基础通常极为狭窄，他们只了解公司的某个部门以及一部分职员，他们的可信度也非常有限，他们的同类人可能认识并尊重他们，但其他多数人不会如此。

才华出众、雄心勃勃的人在这种狭窄的等级体系中得到极为快速的提升，10到15年内得到10次提升不足为奇。这些人每12到18个月变换一次工作，很少有机会深入了解情况，永远不能看到他们的行为产生的更长期结果。这种职业模式中出来的人常注重短期结果，形成主观操纵管理方式，别人对他们的业绩履历持相当的怀疑态度。

管理职业的一个特点在不少企业组织中危害性最大——人们常常仅仅因为短期效果而受奖励，这样他们就会过分注重产生效果的过程——管理，野心勃勃的年轻人尤其如此，所以他们在管理方面学到了不少东西，而对领导艺术了解甚少；既然发展其他人的领导潜力也非短期行为，高级经理们受这种奖励体制的影响，不愿在这方面投入时间。这一切综合起来，将是灾难性的结果。

总而言之，这种职业模式的目的是要在10到20年内将有才能的人培养成经理，尽管不是特别出色的经理。其中最为成功的人40或50岁时能从事需要一定领导能力的工作，他们的职位也将他们推向这个方向。但即使对最才华横溢的人而言，领导能力的发展速度也有一定限度。

现在，这种职业模式在众多的企业组织中盛行，人们甚至认为它是不可避免的，然而，事实并非如此。例如，百事可乐公司有很多具备良好实际工作经历的人员，恩里克仅是其中一位。他们在这类公司里的经历往往是采取某种做法，在一定意义上系统地创造出更多的职业，这一点远远胜过大多数企业组织。公司以这种方式培养了相当数量的人员，他们能在将来担任起难度很大的领导工作，应付将来的挑战。