所有在人员和经营目的方面具有一定最低限度持续性的公司最终都形成了既适合于整个企业组织，又适合于不同分部的企业文化。这些文化可以具有浓厚的氛围，正如在道（Dow）公司、壳牌（Shell）公司、IBM公司的企业文化中一样，许多人共享某些价值观念，并信奉表现那些价值观念的类似的经营之道。无论是浓厚还是淡薄的文化氛围都会影响一个企业组织有效领导的程度，有时能产生极有力的影响。

企业文化的重要性至少体现在三个不同的方面。

（1）它能影响总经理们是否去挖掘并发展具有领导潜力的人才；

（2）它决定了公司是否鼓励具有领导才能的人发挥领导作用；

（3）它甚至有助于确定一家公司是否具备非正规关系网络，以凝聚各方面的领导积极性满足企业发展的需要。

例如，对15家在吸引并发展具有领导潜力的人才方面表现出色并享有盛名的公司进行了一次研究，了解公司在这方面采取的措施与做法。研究表明，企业文化确实是这些做法的重要支持力量。在高级经理人员的访谈中，这一因素一次又一次地得以体现。

3M公司一位总经理如此说道：“首先，我们感到我们有义务去拓展人们的能力，我们也正是那样做的。不这样想的人，例如德行低下、只顾自己的人，在这儿不可能干得好。我们冒险起用人才，并极力拓展他们，我们不介意给他们一个机会，即便他们才刚刚到这里创业。企业文化支持这种冒险，即使未能奏效，我们也不会将他们一棍子打死。这儿的环境亦相当开明，就像一个大家庭一般。正因如此，为了自身的发展需要跨部门或科室调动是比较容易的。在这样的环境中，年轻人可以毫无拘束地找本部门外的高级经理们谈论将来可能出现的工作机会问题。我知道我们的企业文化已帮助我们造就了过去的繁荣，我们正努力自觉地对之以保持和更新。”

西特公司（CITI　CORP）的一位总经理说道：“这儿的经理们不会考虑去试图雇用二流水平的人，尽一切努力寻找最好人选的想法深深地植根于此。高级总经理对这一方面亦要亲自过问，如果一个单位没有雇到好的人员，他们将找出其中的原因。再者，你在这儿待过一阵子后便会知道，为了获得成功，你必须雇用和发展好的人员。我能想出许多经理，他们很有才能，但在这里并未干好。他们的部分问题便是没有在他们的下面建立起一支强有力的职员队伍，没有走出去找到好的人员加以拓展。而这些他们未能做到的方面，目前我们这儿正在做。”摩根担保公司的一位经理这样谈到同类事情：“我们以团队为导向的企业文化，不容许人们玩政治游戏，诸如将他们年轻能干的雇员隐瞒起来之类的事情，对这类人，大家将群起而攻之。它（指企业文化）亦使为了发展需要而进行的部门调动容易得多。我们器重有广泛群众基础的人，并且有塑造此类人的传统。”

企业文化除了对招用和发展具有领导潜能的人产生影响外，它亦能影响雇员，决定他们是否尽力发挥领导作用。一些企业文化看重冒险、交流、庆祝以及适应性的变革，而另一些企业文化却不看重这些方面，这两种情况下的企业文化作用差异很大。

很多有杰出成就的领导人物其最初的许多举措都旨在创造一种鼓励领导才能得以发挥的企业文化。他们认识到仅凭他们自身的所作所为是远远不够的，要在竞争激烈的商战中赢得胜利，就需要在企业组织的各个层次都具有精明能干的领袖人物。他们亦知道在他们的公司里有一些具有领导能力的人，也许还有很多这样的人，但是要创造出一个鼓励这些人发挥领导才能的环境，却是一个挑战。他们亦明白领导才能的发挥可能导致多方面的冲突，如果没有共同的价值观念和协作精神，不同领导的各种创见可能就难以聚集起来。因此，他们力图发展的企业文化是不仅看重领导才能的发挥，而且还鼓励共同拥有一个远景目标，并在老板、下属、同事中间建立良好的工作关系。在很大程度上，他们成功了。

数字公司的达拉斯和他的集体不必建立一种新的企业文化，他们已经具备了一种有用的企业文化。熟知公司的人描述它时的用词是：无拘无束、如网络般、人尽其才、富于创业精神、不独断专横、诚实正直。这种企业文化对激励数字计算机展览活动中的人员施展领导才能，并使沿着相容的方向发展起到了重大作用。如果没有这种企业文化，无论个人是多么富有天赋，都很难想象可以获得这样的成功。

一定类型的企业文化，在帮助产生有效领导方面的力量无疑十分巨大。

有些人意识到领导作用的重要性，且也认识到如今领导作用甚为缺少，但他们不相信领导作用的扩大是切实可行的，这类人还为数不少。就这些人而言，他们认为确定企业的经营方向、联合群众、激励众人这类活动仅限于一些出类拔萃的人所为。只要采取措施仔细挑选培养人才、激励群众，众多的人都能在同一企业组织中发挥其重要的领导作用，关键在于要有浓厚的企业文化。

尽管领导与管理在功能、方法和结构上存在一些差异，从而形成一定的潜在冲突，但是合适的企业文化能够对两者都加以培育，有助于成百上千的人创造出企业组织预计的短期效果，同时具有长期的灵活性以适应变幻莫测的环境。

在任何情况下，要建立一种能创造强有力的领导和管理的企业文化，可能很不容易。在一些机构庞大、历史久远的企业组织中，如果它们还未具有正确的远景目标和价值观念，要建立起企业文化可能是一项极为艰巨的任务，而要将企业文化制度化，从而不会因倡导者的离去而导致文化的瓦解，这一工作则更为艰难。达到这一目的需要娴熟的技巧、执著的追求和非凡的勇气。但一旦成功，回报也是巨大的：长期的经济效益，向雇员提供工作生涯中的高品质生活，向客户提供10年以上的承诺货物和服务，以及对社会的整体效益等。

危机时刻最能体现领导的作用，因为适应变化无常的环境需要卓越的领导才能。如今许多公司在面临重大危机时，其反应即便不是糟糕透顶，也显得茫然不知所措。由于缺乏远景目标，这些公司不能有效地组织雇员朝远景目标奋斗，或是无力激励人们实现目标，他们在危机压力下要么不能有效运转，要么采取一些于人于己都不利的举措。此时具有正确领导的企业组织便脱颖而出。

建立一种具备强有力领导和管理的企业文化，这意味着至关重要的是要提出远景目标，确定需要形成的企业文化；意味着起到别人所期望的明显模范作用；意味着帮助人们理解领导行为的含义，领导行为为什么重要，解释领导与管理的区别，以及如何建立正确的领导；意味着向人们提供施展领导和管理才能的机会；意味着努力提供与所需企业文化一致的资源和热情；也意味着对成功加以认可和奖励。简言之，意味着在企业文化的形成方面起领导作用。

领导与文化正如管理与结构（或体制）一样密切相关，建立一种有用的企业文化需要强有力的领导。同时只有通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能发现卓越的领导人才。人们显然需要更多人能向主宰当今世界的复杂企业组织提供领导才能，人们同样迫切地需要更多人努力发展有利于创造领导才能的企业文化。就某种意义来说，以领导为中心的企业文化制度化是领导行为的终极目的。