一个企业要发展、要壮大，必须讲究一定策略。作为企业管理者，首先我们要为企业确立一个正确的方向，在企业的运营中，对于雇员的凝聚、激励，更是需要大力关注的环节。

1.确立方向：劳·格斯特纳在美国快递

当劳·格斯特纳（Lou　Gerstner）于1979年担任美国快递旅游相关服务分部（TRS）的总裁时，该部门正面临着自美国快递创建130年来最严峻的挑战，其时，有数以百计的银行正在或计划发行与美国快递卡相竞争的维萨卡或万事达卡，同时，还有数十家金融服务公司即将开展旅行支票业务。在一个成熟的市场，这种竞争的加强通常都会减少边际收益，抑制利润的增长。

然而，劳·格斯特纳并不这样想。在加盟美国快递之前，他为TRS做了5年的顾问，其间，对效益减损和信用卡业务竞争日趋激烈的原因进行了分析，格斯特纳及其团队成员深入研究了有关经济、市场以及竞争的基本问题。在这一过程中，格斯特纳开始了为TRS设立远景目标（一个丝毫不像是已在成熟的市场中拥有130余年历史的企业的目标）的工作。

格斯特纳认为，尽管存在着来自数千家银行的维萨卡和万事达卡的竞争，TRS依然拥有成为生机勃勃且快速成长的企业的潜质。当前，问题的关键在于公司应集中精力于国际市场，尤其是要集中于那些美国快递一向为之提供高档服务、相对富裕的客户阶层。通过对市场的进一步细分，格斯特纳相信，通过大刀阔斧地开发一系列的新产品和服务，以及通过投资以扩大生产能力和降低成本，TRS能够为那些有能力购买更多TRS产品的客户提供最优质的服务。

在上任后的一周内，格斯特纳召集了信用卡部门的人员，并向其询问了他们所有有关经营的各种原则，他向其中的已被广为接受的两点提出了有针对性的挑战：

（1）该分部仅应拥有一种产品，即“绿卡”；

（2）这一产品增长和创新的前景是有限的。

与此同时，格斯特纳还迅速地发展了更富企业家精神的公司文化，聘用并培育那些有潜质的人，向其明确阐述公司的总体发展方向。格斯特纳与公司的其他高层领导奖励明智的冒险，为了便于企业家精神的发挥，他们对不必要的官僚作风予以限制，同时，提高了聘用人员的标准，并引入了TRS渐进管理程序，该程序为具有高潜质的年轻员工提供特殊的培训、丰富阅历的机会以及更多非常规的与高层管理者接触的途径。为了鼓励冒险，格斯特纳还引入了所谓“伟大的表演者”运动，用以承认并奖励那些真正杰出的客户服务——组织目标的中心信条。

上述措施很快地为企业开辟了新的市场、产品和服务，TRS极大地拓展了海外市场的占有率。到1988年，美国快递卡的发行币种达到了29种（10年以前只有11种）。TRS同时还极大地拓展了两个以前很少注意的细分市场：大学生和妇女。1981年，TRS将信用卡业务与公司的旅游服务能力进行整合，为客户提供监测与控制费用的全面服务。到1988年，美国快递已成为美国的第五大直邮商。

上面所谈及的新产品和服务还包括：购买Amax卡所连带的所有产品的90天保险，美国快递白金卡和Optima可循环信用卡。1988年，公司又将注意力转向了账单签单技术，开发出了更方便消费者的月度表并降低了25%的签单成本。

作为这些创新的结果，TRS的纯收入在1978年至1987年10年间增长了500%，年均为18%。公司的发展超过了许多所谓的高科技或高增长企业，如果以1988年的收益增长28%计算，它也超过了低增长但高收益的企业。

2.与雇员结盟：查克.特罗布里奇与鲍伯·克兰德尔在柯达公司

伊士曼—柯达公司于20世纪70年代早期进入衰退行业，致力于平均销价在60000美元左右的高技术含量的复印机生产。到了下一个10年，这项业务的年收入已达近亿元。而恰在此时，公司却陷于生产成本高、利润难求、问题成堆的困境。1984年，柯达公司不得不注销了4000万美元的存货。

绝大多数员工都清楚公司存在着问题，但对于如何解决问题，彼此间却很难达成协议。这种情况下，出任公司于1984年设立的复印机新产品部总经理的查克·特罗布里奇（Chuck　Trombridge）在其上任的前两个月里，会晤了部门内部几乎所有的关键人物，以及公司内对复印业务关系重大的其他部门人员，其中之一就是鲍伯·克兰德尔（Bob　Grandall）——对复印业务至关重要的设计和制造部门的主管。

特罗布里奇和克兰德尔对于设计和制造部的远景目标是单纯的：具备世界级水准、少一点官僚、多一些分权。然而，它很难被贯彻下去，因为，它与以往的观念（不仅在复印机产品部，而是包括全公司）相差太远了。于是，克兰德尔建立了诸多的机制以强调新的目标并努力与人们依此结盟：每周围绕自己的12份报告开会，每月开设由其部门不同成员参加的“复印机产品论坛”，对近期的改进和新设计进行讨论以期取得更好的结果，每季举行“部门情况”会议，届时，各部门主管将与部门内每一位员工面谈。

每月一次，克兰德尔与向其汇报者将会见80～100名部门内员工，探讨任何他们乐于讨论的事。为了与其最大的供货者——柯达仪器分部（其用以设计和制造部件的1／3由该分部供给）结盟，克兰德尔及其经理们每周四与该部门的高级管理层共进午餐。近期，他还创立了“商务会议”制度，其间，他的经理们将就某一特定话题，如存货或中心计划等会见12～20人。其目标在于，使属下的1500名员工每年至少有一次能参加上述接触的机会。

特罗布里奇的这项工作中则包含着书面的内容。一份4～8页厚的《复印机产品杂志》将每月一次送达雇员手中，其中，一个被称之为“对话”的栏目为每位雇员提供了向克兰德尔及其高层经理提出任何问题并保证得到回答的机会。在书面对话中，最具可见性和最为有力度的，则是那些图表。在靠近咖啡馆的一个主大厅里，与各个艰难的目标相对照的有关每一产品的质量、成本及运输问题的图表悬挂其内，另有100份缩小的这种图表挂满生产区的各个部分，用以向特定的员工群体汇报有关的质量水平和成本状况。

6个月乃至1年以后，这一加紧结盟的结果渐渐地显示出来。所有上述举措使公司的目标显得更加可信，进而团结了更多的人参与其中。1984～1988年，一个主要产品生产线的质量几乎提高了100%，每单位产品的缺陷率由原来的30%降到了0.3%。3年后，另一产品线的成本下降了24%，运输计划的产品由1985年的82%升至1987年的95%。在1984～1988年，存货下降了50%多，且产出量依旧在增长。而公司的生产能力以每单位制造工人计算，1985～1988年也翻了一番多。

3.激励：理查德·尼古拉斯在宝洁公司

宝洁公司于1956年创立20多年以来，其纸制品分部由于产品具有完美的质量、合理的价格以及良好的市场销路，而极少遭遇真正的竞争。然而好景不长，到20世纪70年代末，该分部的市场地位发生了变化，强有力的竞争极大地损害了其既存利益。据行业分析估测，宝洁一次性纸尿布的市场占有率从70年代中期的75%，下降到了1984年的52%。

这年，也就是在宝洁小型而发展迅速的软饮料行当里工作了3年之后，理查德·尼古拉斯（Richard　Nicolas）作为联系总裁来到纸制品分部。在这里，他看到了一个官僚之风盛行、集权程度极高的组织，其内部职能的目标和各种项目统统带有上述特点。几乎所有有关消费者的信息都要经过层层的市场调研，技术人员强调成本的节约，而营销人员则强调数量和份额，为此，双方几近于战争状态。

1984年仲夏，宝洁公司的高级管理层宣布，尼古拉斯将于本年10月担任纸制品分部的主管，而自8月份起，他便将以非正式的身份主持该部门的工作。自上任之日起，尼古拉斯便立即开始强调本部门应更加富于生气、更加趋向于市场驱动，而非仅仅成为一个低成本的生产者。尼古拉斯后来解释道：“我必须使大家明白，游戏规则已经发生了变化。”

新的发展方向在极大程度上强调团队精神和多极领导，推行对本部门及其产品实行集体管理的战略。10月，他和他的团队将自己设计成纸制品分部的董事会，并举行开始时每月一次，后来每周一次的会议。11月，他们建立了项目团队以管理那些主要的品牌产品（如尿布、纸巾、餐巾等），并将权责下放。“不谈增值”，尼古拉斯强调道，“我们要成为最好的。”

到12月，尼古拉斯开始有选择地使自己参与到某些特定项目的细节中去，他会见广告代理，认识重要的富于创造力的人士；让尿布的营销经理直接向他本人汇报，而不必通过众多的层级；与参与新产品开发的人进行更多的交谈，等等。

1985年1月，董事会宣布了新的组织结构，它不仅包括项目团队，还包括新品牌业务团队。这年春天，董事会已经为一次重大的激励活动，向尽可能多的人宣传纸制品分部的新的远景目标做好了准备。1985年4月4日，所有辛辛那提的纸制品方面的员工、地区销售经理和纸品工厂的经理共千余人聚集地区共济会，尼古拉斯及其董事会成员宣布了组织的目标：“我们中的每个人都是领导。”不仅如此，会议还被制成录像带，经加工后送至所有的销售部门和工厂以供传看。

上述所有措施创立了一个有助于发扬企业家精神的大环境，在那里，人们受到鼓励以了解新的远景目标，组织中绝大多数的创新来源于与新产品相关的人。于1985年2月上市的Ultra　Pamper，其市场占有率由原来的40%上升至58%，利润率亦由原来的收支平衡点变为正数，而于1987年5月新上市的Luvs　Delux（拉维斯德拉克斯）在数月之内，其市场占有率就提高了150%。

其他雇员的主动性更偏向于职能部门，有些则是来自于组织的最基层。1986年春，在新的企业文化中受到鼓舞的一些部门的秘书们，发展出了一种秘书网络，这一组织建立了有关培训、奖励与认知以及“秘书的未来”等的小组委员会。作为对诸多同行的情绪的一种回应，纸制品部的一位秘书说道：“我看不出为什么我们就不能为部门的新目标作出应有的贡献。”

1988年底，纸制品分部的年收入在4年之内上升了40%，利润上升了68%，而所有这些都是在竞争日益激烈的环境下发生的。