不在其位不谋其政，但在其位就一定要把位子上的事情做好！“领导”二字，绝不是张张嘴、动动手，指使他人那么简单。作为一名领导者，我们一定要明白，我们的工作本质是什么，我们都该做些什么。

1.确立方向、计划和预算

既然领导的功能在于从事变革，那么，确立变革的方向就构成领导的基本点。

尽管人们往往将二者混淆，但是，确立方向向来不同于制定计划，包括制定长期计划。计划属管理的内容，具有演绎的性质，其目的不在于变革，而在于产生某种有序的结果；确立方向则更具有归纳性，领导者大范围地搜集信息以寻求那些有助于相关问题解释的模式、关系和联系。自然地，领导工作中方向确立部分并不产生计划，而是确立某种远景规划和战略，它们描述了一个商务实体、一项技术或一种公司文化在将来应是什么样子，并进而表明了能够达此目标的可行性方案。

绝大多数有关远景的讨论最终往往归于神秘主义。对此的解释则是，远景属神秘且命中注定的事，即使是天才也难以对其有所预测。然而实际的情况是，确立一种恰当的发展方向并不神秘，它是一种切实的、有时又充满**的信息搜集和加工过程。预测此种远景的人不是预言家，而是勇于冒险的富有广博知识的战略思想家。

远景规划和战略也并非一定是伟大的创新，事实上，最好的一些常常就不是。通常，合理的远景规划看起来是极其普通的，其所包含的内容也是广为人知的，想法的具体组合或具体模式可能有所创新，但有时也不是。

举个例子。当首席执行官简·卡尔森（Jan　Carlzon）宣称他的长期目标是，要把斯堪的纳维亚航空系统（SAS）建成世界上最好的、为商务旅行者服务的航空体系时，他所说的实际上并没有什么是能让业内人士感到惊奇的。商务人士的旅行较其他目标客户更有规律性，同时也更乐于支付较高的费用。从而，关注商界客户将有望为航空公司提供更高的收益、更稳定的客源以及更可观的增长。然而，作为一个人们早已了解的官僚且不关注远景的行业而言，从没有哪家公司将这些简单的道理加以分析整理并致力于这样做。SAS这样做了，于是它们成功了。

有关远景规划，最重要的不在于它的出发点如何，而在于它是否能很好地为其选民——消费者、股东以及雇员等服务，是否能顺利地转换成现实的、富于竞争力的战略。不好的远景规划倾向于忽略民众的合法权益，比如说，将雇员本身置于消费者或股东之上；或者从战略的角度来说是无效的。如果有哪一家公司，尽管从未战胜过其绩效不佳的竞争者，却忽然宣称要成为行业老大，那么这就是白日做梦而非远景规划。

管理能力强而领导能力弱的公司最常犯的一个错误就是，将远景规划视为医治缺乏方向性，缺乏适应日趋动**、竞争日趋激烈的商业环境能力的灵丹妙药。然而令人遗憾的是，这一对待“方向确立”的态度是错误的，因而也是无效的。

长期规划总是要耗费时间的。无论何时，只要有未预见到的事情发生，计划就不得不做出相应的修改。而在目前的这种动态的商务环境中，不可预测已经成为了一种常态，从而，长期规划则很有可能变成某种沉重的负担。这也正是为什么绝大多数成功的公司要限制其行为的时间范围之原因所在。事实上，甚至有人将长期规划视为矛盾的本身。

如果公司没有发展的方向，那么，即使是短期规划也能成为吞噬其时间和能量的巨大黑洞。在缺乏用以约束或指导计划制定的远景规划及战略的前提下，对待每一种可能发生的情况便都需要相应的计划，那么，在这种情况下，计划将变得无休无止，从而耗干组织本来可做他用的时间和精力；同时，也难以为组织提供其急需的明确的方向意识，从而一段时期以后，管理者无可避免地将对此挑三拣四，而计划的制定也可能就此退化成高度政治性的游戏。

当计划不是作为方向确立的替代物，而是作为其补充时，计划的效果往往是最好的。一项补充计划的实施是对组织所确立方向的实用的、现实的检验。与此同时，富有竞争力的方向的确立过程又可使计划的实施做到有的放矢，它能够确认哪些计划是重要的，哪些计划是无关紧要的。

2.结盟、组织和配备人员

现代组织的中心特点在于内部的相互依赖性，在那里没有人能够绝对地自行其是，绝大多数的雇员由于自身的工作、技术、管理体系以及层级关系等因素而相互联系在一起。当组织意欲进行某种变革时，这种联结便对其构成了某种特殊的挑战。除非众多的个体团结一致朝着同一目标前进，否则将统统失败。对于那些过多地接受了管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝着同一方向前进是一个组织问题。然而事实上，此时首席执行官所需的并不是如何组织雇员，他们需要的是与众人结盟。

管理者通过“组织”，建立那些能够如其所期望、精确而有效地完成相关计划的人际体系。通常而言，这将涉及一系列潜在的、负责的决策。公司必须选择一种具体工作的分工结构以及信息传递结构；为其配备合适的人员；提供必要的岗位培训；与具体工作人员进行相应的沟通；决定如何授权以及向谁授权。同时，为确保计划的完成，一定的经济激励和适当的监测系统也构成其必要条件。这些组织性问题的判断在很大程度上类似于建筑行业的决定，仿佛是在既定的框架中安装什么一样。

结盟则完全不同，它更是一种沟通的挑战而非设计问题。首先，结盟不可避免地要比组织更多地与众多个体沟通。这里的目标群不仅包括管理者的下属，而且还包括他们的老板、同行，组织的其他员工、供给者、政府官员甚至消费者。任何有助或有碍于规划及战略实施的人都将被包括在内。

与组织过程中完成某一短期的计划不同，要使人们理解某一全新远景规划的努力所面临的，同样是沟通的难题。这就好像在橄榄球比赛间歇时，教练指导球员如何进行下几步的比赛，不同于他告诫球员们在下半个赛季中应以何种姿态参赛一样。

无论是利用大量的说辞还是简练的语句，各种信息都不会因其能够被理解便被必然地接受。与此同时，这一过程中另一重大的难题在于其可信性——能否使人们相信这一信息。有许多因素会影响到信息的可信性，如：信息传递者的个人履历、信息本身的内涵、沟通者的口碑以及说辞与现实是否一致等等。

最后，结盟将会导致组织过程中极少涉及的授权问题。许多组织难于适应市场或技术快速变化的原因之一就在于，组织中存在许多感到自己相对无权的人。他们从以往的经验中认识到，即使是他们准确地意识到了外部的变化并主动地给予了恰当的回应，也非常可能受到不喜欢其所作所为的上级的训斥，形式自然是多种多样，诸如：“那样是违背政策的”、“我们难以对付它”、“闭嘴，做你应该做的去”，如此等等。结盟的方式至少可以两种形式的授权来解决这一问题：

（1）当公司上下对某一目标达成共识后，基层雇员的主动有所作为不会招致前面所说的同等程度的打击。既然雇员的行为符合公司的总体目标，那么，其上级便难于以此来指责他们。

（2）既然公司中所有的人都致力于同一目标，那么就减少了个体的主动行为同他人发生矛盾时受阻的可能性。

3.激励他人与控制和解决问题

既然变革是与领导的功能相对，那么在领导的过程中，有能力促使极富活力的行为的出现，对于解决变革过程中不可避免的障碍就显得十分重要了。既然方向的确立明确了组织前进的适当途径，有效的结盟促使人们沿着这一途径前进，那么成功的激励就将确保人们拥有足够的精力去面对困难。管理通过强行地将人们置于正确的方向来实现其控制；领导则通过满足人们的基本需要来实现激励。

按照管理的逻辑，控制机制将系统的行为与计划相对照，一旦发现问题便立即采取行动。举个例子，在一个管理良好的工厂，上述即意味着计划过程确立了精细的质量目标，组织过程建立了能够完成此目标的组织结构，然后控制过程确保一旦质量出现偏差便会立即（请注意，不是30天或60天后）得到纠正。

由于控制在管理过程中所处的极端中心的地位，决定了激励或鼓励行为在管理过程中的无意义。管理过程必须尽可能地远离不安全和冒险，由此决定其不可能依靠超常或艰苦的活动来达到目的。其所建体制和结构的全部宗旨就在于帮助正常的人们日复一日地以正常的手段成功地完成常规的任务。它既不激动人心也不富丽壮观，但这就是管理。

领导则不同，对远大目标的追求总是要求能量的瞬时爆发，不同于控制机制那样强行地将人们置于正确的轨道之上，鼓舞和激励通过满足人们对于成就感、归属感、认知感、自尊、把握自我命运，以及不辜负生命等的需求，来激发人们的潜能。无疑，上述情感是如此地打动人心，从而必将激发起强有力的回应。

好的领导者懂得以不同的方式去激励他人。首先，他们总是以强调听众（对方）价值的方式来描述组织的目标，这样，就使得工作相对于对方来说变得重要了。同时，领导者定期地使其他人参与到有关组织如何达到目标（或针对特殊群体具有特殊意义的部分）的决策制定中来。无疑，这种做法将给人以某种控制意识。另一重要的激励技巧是，通过培训、反馈以及角色模拟等来支持人们加强对于组织目标的了解，这样做的同时也提高了人们的专业能力，强化了人们的自尊。最后，好的领导者能够及时意识并表彰成功者。人们知道，这样做不仅会给人以成就感，同时，也将使人们感受到组织的关心。综合所有这些做法，其最终的结果，将使工作本身成为一种内在的激励。

商业环境越趋于动**，领导者就越需要激励人们去担当领导。而一旦这种做法真的付诸实施，便趋向于在组织上下再产生出更多的领导意识，从而人们在组织的各个层次中担当起诸多的领导角色。这是极其有价值的，因为，在任何复杂的商务环境中应付变化都要求大多数人的主动意识，除此之外别无他法。

自然地，众多的领导意志未必一定能和谐地融于一体；相反地，它们极易产生矛盾。那么，为了使众多的领导角色能够团结一致，就必须要求有不同于传统管理的、能够审慎协调人们行为的机制的存在。

强有力的以非正式关系构成的关系网（在拥有健康企业文化的组织中所发现的），能够以一种非常类似于组织的正式层级所使用的协调管理方法来协调领导行为。两者间关键的一点区别在于，非正式的关系网能够处理更多的有关非常规行为和变化的协调问题。大量的沟通渠道以及由此而来的个体间的信任感，使各种妥协和适应成为可能。一旦有矛盾产生，这些关系便会发挥作用从而使矛盾得到解决，而其中最重要的，也许就在于通过这种对话和妥协，使得彼此之间以一种联系和相容代替了可能的疏远和竞争。所有这些都要求比管理协调有更大量的沟通，同时，与正式的层级结构的做法不同，这一切全部通过非正式的关系网来完成。

自然地，每一公司上下都会有某种形式的非正式的关系存在。然而通常来说，这种关系不是过于软弱（有些人之间存在着良好的接触，而大部分人之间没有这种关系），就是过于分散化——在营销团队或研发机构可能分别都有着强有力的关系网，但两个组织之间就不存在这种关系。如此的关系网是难以支持我们前面所说的多极领导模式的良好运行的。事实上，强大的非正式关系网是如此的重要，以至于一旦缺乏，就会使如何建立它们成为各种领导工作首要考虑的问题。

4.创建领导文化

尽管相对于商务活动的成功与否而言，领导的重要性日渐显著，但事实上绝大多数员工的在岗经历却似乎正在削弱着这种发展。无疑，有许多公司已经长久地显示了其将员工培育成重要的领导——管理者的能力，然而，吸纳富有领导潜质的人（进入领导层）仅仅是事情的第一步，同样重要的还在于管理其职业结构。在重大的领导角色上卓有成效的个体，往往都有着丰富的职业经历。尽管领导的重要性日渐增长，然而绝大多数人员的在岗经历却似乎正在削弱着他们的这一能力。

也许，对于领导者而言，最为印象深刻，同时也是最重要的就是在其工作早期所经历的重大挑战。领导者们几乎都曾有过类似的经历：二三十岁时便力图担当领导，渴望冒险，并且都从成功和失败中取得过经验和教训。上述经历对于培养广泛的领导技巧和洞察力似乎至为关键，同时，它也使人们了解到领导的困难所在及其推动变革的潜力。培育领导者的方法之一在于为年轻的雇员提供面对挑战的机会。

经历了早期的工作后，拓宽视野就变得同等重要起来。那些能够在重要的岗位上进行有效领导的人，总是有机会在其从事这一工作之前，冲破绝大多数管理者常有的狭隘。通常，这是横向的职位变化或是在工作早期被委以范围极广的工作任务的自然结果。有时，也存在其他的机会，如派以某种特殊的任务，或者长期的全面管理等。无论出于何种原因，通过上述方式得来的广博知识，都将有助于领导行为的各个方面。事实上，无论公司内外的关系网其作用也都在于此，而一旦众多员工均能获得上述机会，由此产生的联系必将有助于建立强大的多极领导模式所必需的非正式关系网。

在培育领导者方面优于一般水平的公司，往往强调为较年轻的员工提供迎接挑战的机会。为此，在许多组织中，分权成为关键。通过强行规定，他们将责任更多地分散于基层，并在这一过程中为基层创造更多的面临挑战的机会。像强生公司、3M公司、Hewlett—Packard公司、通用电气公司以及许多其他的知名大公司都曾成功地使用过这一方法。在它们中间，有许多在自己的组织内部尽可能地设立众多的小型单位，这样，组织中就有着大量的既富于挑战性，又功能全面的管理的工作机会。

有时，这些企业还通过强调新产品或服务的增长而提供更多的富于挑战性的机会。如多年以来，3M公司一直奉行这样一种政策，那就是在公司的年收益中，至少要有25%应来自近5年来开发的产品。无疑，这样的政策必将激励新的、小规模的冒险行为，而这反过来又能够为富于领导潜质的年轻人提供更多的机会。

上述实践本身即会为人们提供中小型的领导职位，而若要为更加重要的领导职位培养人才，则还需要其在较高层的职位上进行磨炼。这样，就要求高层管理者去寻找有潜质的人才，并明确他们需要哪方面的培训。执行官们彼此间还应对他们的暂时性决定进行讨论，从而得出更加准确的答案。

在明确谁具有领导潜能及其需要哪方面的培训之后，首席执行官们便会为其进行设计，有时，这会成为正式的连续计划或长期发展进程的有机组成部分，但在大多数情况下，它们都以非正式的形式出现，而无论哪一种情况，明智地估价每一候选人适当的、现实的发展机会都是至为关键的。使“领导中心论”的文化制度化是各种有关提倡、重视和培育领导者的做法中最为彻底的一种。为了鼓励管理者都参与到这些活动中来，好的组织趋向于承认并奖励在这一方面的成绩突出者，不过，它很难成为正式的补偿或奖励的一部分。原因很简单，就在于这种成绩难以被精确地衡量出来，但是，它可以作为提升，尤其是高级职位提升的考察因素，从而其重要性就被大大地体现出来了。一旦能否培养领导者构成其是否能被提升的条件之一，那么，即使是那些认为领导是不能被培养的人也会找出办法来发现新的领导者。

上述战略有利于创造一种重视领导并力图创造领导者的公司文化的产生，正是由于人们需要在主宰当今世界的复杂组织中有更多的人行使领导职能，因此，人们也需要更多的人去创造有助于培育领导者的公司文化，从而使这一文化制度化就成为所有相关的做法中最为彻底的一种。