(一)不断完善自我

领导者作为协调人际关系的主体，应当首先从提高、加强、完善自我入手，不断提高自身。一要学习各种相关知识。这是领导协调素养与能力形成和发展的基础条件之一。领导者的协调能力，总是在掌握和运用相关知识的过程中形成和发展的。领导者如果不努力学习和掌握协调所需要的各种知识，是不可能获得高水平的协调才能的。二要发挥自己的特长。领导者要清楚地了解自己协调能力的长处和短处，在协调过程中一定要发挥自己的长处，克服自己的短处。三要做到与时俱进。高明的领导者懂得要提高人际协调艺术，必须使自己处于领导活动的运动状态之中，随着领导活动的深入，不断学习新的方法，积累新的经验，从而巧妙地施展自己的协调技能。

(二)善于主动学习

领导者要有丰厚的知识涵养。倘若知识苍白，孤陋寡闻，没有真知灼见，讲话味同嚼蜡，又怎能让人心服口服，乐意服从安排、听从指挥呢？领导者要自觉主动地学，如饥似渴地学，向理论学，向实践学，广泛涉猎，厚积薄发。基层领导干部要协调好各方面的关系，提高人际关系的协调能力，必须虚心学习他人的领导经验和方法。一是要认真学习老一辈无产阶级革命家高超的人际关系协调艺术。在中国革命和建设的历程中，毛泽东、周恩来、刘少奇、邓小平等都为我们留下了丰富的领导协调思想和经验，他们高超的协调艺术闪耀着真理和智慧的光芒，是我们现代领导干部学习协调人际关系、努力提高协调艺术水平的宝贵精神财富。我们学习他们高超的人际关系协调艺术，要着重领会其精神实质，把握其合理内核，并在新形势下发扬光大。二是要吸取群众智慧的丰富营养。群众是真正的英雄，人民群众当中蕴藏着丰富的智慧，在他们中间有着解决问题的锦囊妙计。人际关系的协调是一个十分复杂的问题，群众中往往蕴含着有效的解决问题的方法和技巧。只有走进群众，坚持从群众中来到群众中去的工作方法，虚心地向人民群众学习，才能更好地提高自己的协调水平和能力。

(三)坚持总结经验

在现实工作中，提高领导者人际关系协调力的最有效的途径就是参与实践，并要注意在实践中不断总结自己的人际协调经验和教训。经验是人们对经历过的事物和过程的亲身体验。经过长期积累，从中总结出某些规律性的东西，用来解决处理某些实际问题，这时经验就已转化成能力。领导者在长期的人际关系协调实践中，有很多体验，无论是成功的经验还是失败的教训，都包含着许多带有规律性的东西，如果我们很好地去总结，这对任何层次的领导者来说，都是一笔巨大的财富。因此，领导干部只要在平常的工作中多做有心人，遇事多问几个为什么，多想一想还有没有更好的解决问题的办法。这样坚持不懈，就一定会提高自己的人际关系协调能力。

行政领导者协调人际关系的艺术

行政领导者的协调艺术包括部门协调艺术、利益协调艺术、工作协调艺术、环境协调艺术和人际关系协调艺术，重点是人际关系的协调艺术。　协调人际关系的艺术包括处理好与上级的关系、与下级的关系及与同事的关系。要摆正自己的位置，扮演好自己的角色。对上级要尊重，要服从，要配合，出力而不越位。对下级要多服务，多支持，多关心，多沟通，宽严有度。对同事要多通气，多协作，相互配合，搞好本职工作。

那么，为什么协调能力那么重要呢？众所周知，现代社会组织很少由单个的领导者来实施领导，一般都由正职与副职构成的领导群体或领导班子来履行领导职能。在一个融洽的领导群体中工作，大家相互理解、真诚合作，每个人的才干都能得到充分施展，可以提高工作效率，取得最大的成功。其次，领导者要顺利开展工作，离不开上级的信任，部属的拥护、支持，以及协作单位的有效配合，因此，领导者要处理好各方面的关系。领导者的人际关系协调分班子内部协调和对外协调，这里重点讲班子内部的协调。

(1)正职之间如何和睦相处。　一个单位的党政正职都是一把手。两个一把手怎样处理相互之间的关系，是一个既重要又微妙的问题。两个一把手处理好关系必须做到以下“五要”：　第一，要摆正自己的位置。党政一把手都是一个单位的总负责人，其权力没有大小之分，只有所分管的工作不同而已。然而，在实践中由于年龄、水平、资历等多种因素的差异，两个一把手往往也有一个“主”和“从”的问题。这个时候，如果为“主”的那位正职做事以我为主，而冷落了另一位正职，甚至把另一位正职当副职使用，无疑是搞不好团结的。而为“从”的那位正职，如果总是把自己摆在顺从的位置上，虽说在团结上出不了大问题，可也是有失职责的。要摆正自己的位置，最重要的是两个正职都要自觉地置于党委的领导下，各司其职，各负其责。　第二，要多看对方的长处。人皆有长处和短处，作为正职由于长期从事某项工作，必然积累了丰富的经验。同时，由于各自所分管的工作性质和要求不同，特别是各自的经历不同、性格各异，其处事方法必然有许多不同之处，对此不能谋求一致，也不能比照一方的做法去要求另一方。如果不是这样认识问题，就会对别人的做法看不惯，长此下去，势必会形成一种难以改变的印象，总觉得他这也不对，那也不行，使自己陷入诸多矛盾的泥坑中。每当出现这种情况，就要尽快调整自己看问题的视角，多看别人的长处，虚心向对方学习。　第三，要正确对待小事。现实生活中，有的单位两个一把手闹不团结，往往都是一些小事。因此，领导者要有宽阔的胸怀，对一些“小事情”，只要不违背原则，由谁提议办，都无妨大局，就不要计较。两个正职一定要互相体谅，大事讲原则，小事讲风格，学会互相谦让，不计较小事，多理解对方。　第四，要补台不要拆台。两个一把手虽说分管的工作不同，但像同台演戏的一对搭档，谁也离不开谁。当一方工作中有了过错或说了错话的时候，另一方一定要设法打个圆场，分担对方的过错或不足，切忌说什么“这事与我无关”或“我不知道”之类的风凉话。当一方正职在工作中遇到困难需要别人帮助时，另一位正职要积极出主意想办法，不能袖手旁观。要做到这一点，两个一把手都要有很强的责任意识、整体意识和大局意识。　第五，要多通气。两个一把手经常沟通，既可以增进相互的全面了解，又可以消除互相之间的误会。有事无事常往来，遇事多商量。只有这样，才能真正增强团结，搞好协作。总之，一句话：要“哥俩好”。

(2)正职如何赢得副职支持。第一，承认正副职之间各有强弱之分。就领导岗位所需的综合素质而言，正职胜过副职是理所当然的。一把手强，是领导格局稳定和充满活力的基本前提之一。如果一把手用自己的优势、用衡量正职的标准去衡量和要求副职，结果只能是一个又一个的不满意。其实，副职之所以能走上领导岗位，必有其特定的长处和综合素质。　第二，勇于为副职承担责任。正职的“大家风范”不仅表现在对工作的战略规划与指挥上，还表现在出现困难与挫折时，能勇敢地担当起“主心骨”和“支柱”的角色。副职在工作过程中，因考虑欠周或其他原因，有时会出现一些失误。此时，正职首先要做的，是承担作为主要领导者的责任。然后，与副职一起分析研究问题存在的原因及解决问题的方法。　第三，主动加强与副职的沟通和交流。正副职之间的相互理解、信任和支持，很大程度上依靠彼此之间及时的沟通、交流。正职要根据副职分管的工作向副职提供必要的信息，包括环境、形势、任务和自己的主张。正职在听取副职汇报时，要以一定的方式表明自己的观点与态度。　第四，真诚切实地维护副职的威信。在一个单位里，正职的威信容易因地位得到承认和巩固。但是，如果正职的权威是建立在削弱副职威信的基础上，则正职的权威是不道德的，也是不明智的。真正有控制能力的正职是不用害怕副职在组织中具有较高的威信的。在一个单位里，事无巨细，都要一把手表态、点头了才能定夺，表面上看，似乎一把手的能量很大，权威很高，事实上，这恰恰是一把手缺乏现代领导意识和能力的表现。某些正式或非正式场合，正职应当不失时机地表示对副职的赞赏。特别要注意的是，正职不能轻易在公开场合批评副职，也不能在下级面前议论副职的弱点　。

(3)副职如何当好正职的助手。　在一个单位或部门，党政副职的权力、地位和作用都在正职之下。副职是协助正职分管某一方面工作的助手，通过对正职负责来实现对班子集体负责，进而实现对整个事业负责。副职要成为一名合格的助手，除了必须具备良好的综合素质和工作才干外，关键是掌握工作要领，主动协调好与正职的关系。具体说，应把握好三个主要原则：　第一，确立“绿叶”意识，不争。副职注意树立和维护正职的权力和威望，绝非一般人际关系的要求，而是保证整个系统有效运行的需要。因此，副职在任何场合都应十分注意突出正职的地位和作用，不争“主角”，不抢“镜头”，不居“头功”，甘当“绿叶”。　一是配合不“争权”。对副职来说，配合就是主要的职责。当好配角，既是全局工作的需要，也是对副职的基本要求。明白这个道理，维护正职权威，与正职搞好团结才有保证。　二是用权不“专断”。副职在工作中遇到重大问题，要向正职请示、报告，这不仅体现了向正职负责，而且可以使正职了解自己的工作情况，为其“拍板”提供参谋，并赢得正职支持和帮助。　三是处事不“越位”。副职要积极主动地处理自己分管范围内的工作，但对正职的工作，不轻易“插手”，对同级副职的工作不随意“干涉”，这就有效地克服了超越职权处理问题这一影响班子团结的大忌。　四是尽职不“争功”。一个单位在某些方面取得的成绩，有时副职起了主要作用，但作为副职，对此应有正确的态度，能正确地看待自己，主动地将功劳记到集体和正职的“功劳簿”上。工作中有了困难和失误，副职应主动承担责任，给正职以缓冲应变的机会，不至于使正职感到为难。这样做不但埋没不了副职自身的成绩，还会更有利于树立副职的形象，增进班子的团结。　第二，找准自己的位置，不推。就全部工作而言，副职是配角。而就分管工作而言，副职又是主角。作为一名副职领导干部，既要当好助手，同时又要具有主角意识。只有这样，才能真正在自己分管的工作上独当一面，承担起相应的责任，使自己分管的工作与全面工作合拍。在全局工作上要争当“二传手”，在分管工作上则要当一名合格的“主攻手”，敢于负责，善于负责，严于管理。　第三，积极当好参谋，不懒。副职要主动、积极地为正职出主意、想办法、解难题。在正职处于矛盾焦点、一时难以解脱时，副职要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，为正职“挡驾”，排忧解难。同时，还要注意对正职服从而不依赖，该请示汇报的则及时请示汇报，属于自己分管范围内的事则果断处理充分发挥出主动性、创造性，决不当“传声筒”，更不能遇到矛盾绕道走。

(4)同级副职如何协作共事。　现行领导班子职数职级基本上是一正多副。几个副职之间一般不像上下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者　。由于副职各人分管的工作不同，彼此间生活阅历、个性习惯、工作方法差异很大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾，如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，同级副职必须讲究协调艺术。　第一，顾全大局而不斤斤计较。同级副职之间要从维护团结、顾全大局的良好愿望出发搞好团结，协调好各种关系。对涉及大是大非问题的矛盾和分歧，要坚持原则，不妥协，不让步，但要讲究方法，避免言辞过急，伤害对方的感情。同时，还要注意不把矛盾公开化，不把领导内部的某些分歧扩散、传染给群众。对一些鸡毛蒜皮的小事，应采取不细究、不计较的态度，严于律己，宽以待人，谦和忍让，豁达大度。副职之间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。事实上，副职间发生不团结的现象，表现在重大原则分歧的少，思感情隔阂的多；故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理矛盾不妥、方法不当的多。副职之间切忌搞团团伙伙。　第二，见贤思齐而不嫉贤妒能。处理好同级副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。在现实生活中，人与人之间确有能力大小之分、水平高低之别，这就要求副职虚心学习，取长补短，增长才干，共同进步。不能看到别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，使得副职间关系紧张，工作受到影响。第三，支持帮助而不揽功推过。同级副职之间常会遇到一些职责上交叉，也会有一些共同处理的交叉事务。我们提倡在搞好本职工作的前提下，对这些交叉工作要争着上、抢着干，使全局工作统筹兼顾起来，杜绝出现责任真空。其他副职在工作中遇到困难时要主动排忧解难，对方出现失误和差错时，应主动补台，不能看人家笑话，更不能落井下石。尊重别人的人，一定能得到别人的尊重，客观上也增强了自身的凝聚力和号召力。如果副职之间真正做到了权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿，彼此之间的关系就会更加密切、融洽，真正做到患难与共，风雨同舟。