立白已成为民族日化工业的一面旗帜。这面旗帜上打着两个字：创新。

在立白集团的办公区域内，既有立白的品牌标识，还有很多企业文化及创新的标语。立白人在关注全球日化领域最新前沿科技创新趋势的同时，也非常重视对自身品牌价值的打造与提升。立白人自觉地把打造创新品牌，当作企业获得长足发展一个内在重要动力。

一、供给方的创新是基本的创新

现在，立白集团没有时间放低速度去慢慢琢磨、细细思量，它的赛跑对象是宝洁、联合利华这样的跨国巨鳄。这不是一场龟兔赛跑，而是一场资本、品牌、营销与管理的角逐，立白集团想要成为行业的领头羊就必须绷紧神经，快速奔跑，它的每一步都将至关重要。营销让立白从土狼成长为一头巨象，但如何才能使这头巨象轻盈地快跑甚至舞蹈？极速成长的立白现在急需要向人们证明，它拥有与百亿级规模相匹配的管理能力。就是两个字：创新。

立白的创新，是一种全新的供给观。疏理一下，他们在供给方、供给手段、供给产品、供给人、供给制度和供给关系方面，用新供给观全面改造企业，形成新供给时代的企业文化。

企业是供给方，供给方的创新是基本的创新。立白的起家便是创新的结果。1994年，陈凯旋在广州注册成立立白公司，租了三间小办公室，白天办公，晚上打地铺，白天当老板，晚上睡地板。一无技术，二无实力，无力找工人、建厂房。当时的广东市场，是全国洗涤用品竞争最激烈的地方。宝洁大中华总部就在这里，而当时全国洗衣粉销量最大的本土企业浪奇也是广州的。为了在夹缝中拼出一条路，陈凯旋想出一个打破常规的办法：先找国有企业生产，拿过来贴上自己的品牌打市场。实力壮大了，再自己搞工厂。他很快找到愿意给他生产的下家：广东洗涤用品厂。这个国有企业濒临破产，但是有先进而可观的闲置生产线。立白并没有投资到制造环节里，它做的事是把国企的产品贴上立白的“牌”。他们做的多是质检员的工作，因为品质是构成一个品牌的基本要素。

贯穿立白的始终有一条线，那就是让企业持续不断地创新。没有工厂，找厂贴牌；没人合作，那就做几块样板市场给大家瞧瞧；自有品牌无法承担新品类的使命，就去并购有影响力的品牌；人才不够，就到跨国企业里请高手；品牌只有知名度缺乏美誉度，就赞助奥运会……强大的创新基因，已经渗透进立白的骨髓。

二、新技术的创新是核心的创新

技术是供给手段，新技术的创新是核心的创新。怎样与宝洁、联合利华竞争，降价是不可取的，加大广告开支也不是办法，办法只有一个：加大研发力度，推出更有力、更好、更新的产品。除实现自我创新外，立白还致力于联合全球产业链中科技水平最高，最具实力的科研机构和企业，整合全世界最先进的技术。与德国巴斯夫、美国陶氏化学、丹麦诺维信合作，通过与跨国上游供应商将在技术、研发等各方面展开更深度的合作，在盛名下夯实品质。立白斥资5亿元打造了新的研发中心，包括30000多平方米的实验大楼，以及国际领先的实验设备和研发信息系统。立白集团的企业技术中心拥有实验室、仪器室、中试室、评香室、资料室等基础设施及中试车间，总面积达5000平方米。经过20多年的发展，立白集团创新研发中心拥有一支学术水平高、科研能力强、学历高且年轻的技术队伍。目前立白集团立白科技活动总人数达1071人，专职研发人员347人，硕博士以上学历占61%。

产品是供给的物品，品牌的创新是关键的创新。立白多次遇到价格战，他们坚定信念，做企业，要创造价值，不要毁灭价值，不能总打价格战。他把立白的核心价值建立聚焦在三个方面：一是品类，二是品质，三是品牌。1998年，公司在广州市番禺区建成了华南区最大的洗涤用品生产基地，之后收购了德国汉高在国内的两家工厂，并购了重庆奥妮洗发水、上海高姿化妆品、天津蓝天六必治牙膏等知名品牌。成功进入家居清洁、口腔护理、化妆品等大日化的几个重要细分领域。做大的立白走向宝洁模式，立白开始演变为一个纯商号品牌，统领起好爸爸、超威、西兰、蓝天、奥妮、高姿等品牌。扩张到全国后，立白猛打猛冲，主动挑起决战，借助大型综艺节目、电影电视的娱乐时尚和流行文化元素，展开品牌攻势，进一步深化和升华立白的品牌形象。

工人是企业的主人，供给人的创新是根本的创新。在创新的工作过程中，立白各厂部、各项目经理要遵循“改革创新，永做第一”的要求，以“精干专业、快速高效”为标准，快速地提升立白的综合竞争能力，凡是可以通过自动化、机械化、网络化、智能化替代人工的引进和改造都要大胆地尝试和运用。在番禺厂区，我们见到了一个奇异的现象。在车间，我们看到“祝氏折箱机”“祝氏20kg大桶灌装机”“欧式灌装机”等。很多机器上都是以创新者的姓氏来命名。维修工祝亚文主导的“祝氏折箱机”是引进的意大利流水线，不适应新产品，运回意大利改装要耽误一年时间，祝亚文通过技术改造和程序优化，使得装箱精度稳定，抢了时间，还节省了20万元。有四台机器，都以祝亚文命名。他对我们说“不创新，只有死路一条”。只要所有人都持之以恒创新，我们就不会总是落在美国人、英国人后面。在番禺立白工厂，我们要看年度工作总结。总经理解释，他们没有年度工作总结，只有创新表彰总结。当我们翻开这些报告，发现连续五年都有“不创新、只有死路一条”的话。

制度是供给保障，改革创新是决定性的创新。立白集团创新在制度建设上下功夫，党委书记许晓东介绍，他们以打造“活力党建”为抓手，通过制度、载体和方法创新，使党员自觉争做创新的先锋，使整个党组织迸发出活力。集团党委推出了《立白党员积分管理办法》，从表现、素质、业绩三个维度，设定了14项可量化的创新考核指标。在番禺工厂，总经理江力告诉我们，立白是船，员工是帆，创新是东风。创新关键是制度与机制，这是一场改革。他们建立文化引领机制、投资回报机制、组织平台机制、管理协调机制、激励约束机制和环境保护机制，让创新的人有名有利。2015年进行了117个创新项目，数量比上年多了48%，共创造经济效益276.3万元，提高了员工自行设计程序、开发程序、改造设备、自制设备的能力，更重要的是形成创新的环境，培养职工勇于创新的主人翁精神。

三、供给消费平衡的“幸福一家亲”

社会关系是供给纽带，供给引领消费是持续发展的创新。在立白的字典里，资源整合的意义绝不止于获得质优的产品，更在于通过系统的思维去影响和巩固OEM工厂、经销商、消费者和供应商等各个利益相关体的关系。尽管这会造成立白在选择利益相关体的标准和成本远高于竞争对手。即便按照财务原则核定其长效的投入产出比，这种高投入所带来的收益也是惊人的。消费者满意度是一个市场的“纲”，举此“纲”，万“目”皆张，而这正是它在众多强势竞争对手中脱颖而出的关键因素之一。

立白人研究宝洁和联合利华几十年来坚守的品牌之道，始终将关注点聚焦在消费者和员工上。对“人”的尊重和关怀，让这两个老品牌历久弥新。集团党委以党建文化引领立白“一家人一家亲”的企业文化。通过“书记下午茶”“总裁接待日”等形式听取职工的意见建议。开展“企业家庭日”“亲子嘉年华”等缤纷多彩的企业活动，营造温馨和谐的工作氛围。同时，立白要让社会感受到它内在的活力，让每个家庭都能享受洁净、健康的幸福生活。

供给消费达到平衡的“幸福一家亲”，是立白人的追求!面对中国这个需求庞大的市场，面对西方列强仍然控制中国日化市场的博弈，立白的新供给观给人以负责任的民族文化展示。

在美国宝洁、英荷联合利华在华如日中天的时代下，立白生存下来是一个奇迹。在巨象级的跨国公司的指缝间，立白凭借创新战略活了下来。在西方列强跨国公司困难时，立白改写了“宝”“联”主导市场的格局，成功提供一个新供给的杰作。这是一个以供给能力的强弱来决定成败的世界。立白，将面临另一段更为艰苦的长征。

当前的中国大日化市场，洗发水、化妆品、牙膏依然基本上被外资垄断，市场占比达到85%左右，唯独只有以立白为主的洗涤用品行业，本土品牌还占有半壁江山。陈凯旋新的目标是，洗涤要占更大规模，洗发水、化妆品、牙膏也都要强大起来。

因为洗涤行业毛利低，很多人劝陈凯旋做地产，搞资本运作。但他一直不为所动，他说，“我怕分心，集中精力做好一件事情就好。立白的发展战略就是持续创新，用新产品引领大众消费，做强做大民族日化，这是中国企业应该走的路”。

供给侧的规律——这是任何指导经济的人不能不研究和不能不解决的问题。立白集团，为我们研究供给侧规律提供了一个样本。

供给侧结构性改革的提出，抓住了当前我们整个经济转型过程当中企业所面临的一些困惑和问题，非常及时且切中时弊。需求侧和供给侧不是对立的，它们是统一的整体。从企业自身角度，假如我们做的产品能满足市场需求，我们开发的产品是基于市场导向的技术创新，立足这么一个关键，去产能，去库存，企业及经济发展就会越来越健康。

这个过程很痛，革自己的命很痛，但是必须这样做！我们甚至为这次革新下了“是进化，不是优化”的决心，是一次颠覆式、创造需求、引领消费的进化过程。广州立白集团供给侧改革的基本经验告诉我们，对于供给侧改革，只要企业主体意识起来了，创新道路明确了，中国企业的前景还是很乐观的。