航空市场是一个国有航空占据主导地位的市场，国家虽然给了民营航空公司经营机会，但是在政策上多多少少存在着一些限制，加上民营航空在资金、技术、资源等方面的先天不足，争得一席之位已经是相当不易了。所以有人认为，民营航空公司是在夹缝中“苟且偷生”。

对于外界的这种看法，王正华是不认可的，他觉得春秋航空不是委曲求全地在夹缝中苟延残喘，而是有着独立想法和独立行动的生存模式。对此，他通过和其他民营航空进行对比，找出了一些春秋航空的独特之处。

2012年，国际航协根据2011年的形势，对当年做出了悲观的预判：全球航空运输业亏损将达83亿美元，净利率为-1.4%。可是，在全球航空市场状态低迷的情况下，中国民航资源网却认为2011年，中国各大航空公司的总净利近260亿元人民币。从这个角度来看，中国航空业的增长模式和产业结构，难道要超过全球的平均水平吗？

抛开这些数据的预估准确度不谈，仅就当时民航资源网的这种预判，可以从侧面发现一个问题，那就是中国航空业中国有航空所占比重相当大，所以才能得出这么精确的数字，因为分析他们的总收入要比民营航空容易得多——地位稳固，变量较小，收入可靠。据统计，光是国航、南航和东航“三大航”，就至少占据了80%的市场份额。可是，这种结构有利于中国民航业的健康发展吗？

从王正华进入航空业的那一天起，就逐渐发现中国民航业正陷入一种“国进民退”的现象，而且这种现象每天都在持续加剧。所以有时候他会思考，春秋航空的发展道路上，是不是注定要闯过“三大航”这一关。最后，王正华几经思考之后终于想出了另一条生存之路：干脆绕过三大航，就做自己。

王正华的做自己，就是走一条属于民营航空的道路。可是，为了探索这条路，他的很多民营同行们都走了弯路。和春秋航空一起起飞的东星、奥凯和鹰联，最终的结局不是破产就是被国有航空公司收购。在老王看来，他们的失败都是因为失策而引起的——没有找准自身的定位，也没有认清市场。

在王正华看来，民营航空公司的路走得很艰难，这是因为民营航空的数量本身就很少，所以在优胜劣汰中存活下来的数量就更少。另外，国有企业和民营企业在待遇上还是存在着差距，需要进一步改善。为此，王正华还给吴邦国委员长写过信，汇报了春秋航空的经营状况以及对未来民营航空发展道路的看法。吴邦国给王正华的回信中写道：“政府对国有企业支持毫不动摇、对民营企业支持也是毫不动摇，当然各个行业执行如何，会有千秋。”所以，王正华觉得，国家在大政策的方向上，并没有对包括航空业在内的民营企业采取什么限制措施，所以在短期内出现的“国进民退”现象只是暂时的。王正华认为，还是一部分民营航空公司在进入行业前准备不足，对竞争形势充满了很多主观认识，这才造成了最后的失败。

除了以上两点原因，最关键也最根本的原因还是民营航空本身。同为民营企业，老王对那些曾经辉煌却在转瞬间垮掉的航空公司十分惋惜，他也不想重复他们的错误。比如，他从东星航空的兴衰史中看到了，春秋航空必须要在生存方式和竞争方式上推陈出新，否则也会死得很难看。

事实也的确如此，一些民营航空公司在进入航空业之后，没有采取有创造性的战略和战术，反而是将竞争对手直接设定为“三大航”，从战略上就犯了严重的错误，自然也不会有生路。王正华关注了东星破产的前前后后，东星也曾经向王正华求援，但是老王实在是爱莫能助，因为东星航空面临的不仅是资金方面的问题，更多的是体制上、战略上的，这一点是身为外人的王正华无能为力的。

大概是有了东星航空的教训，所以王正华更注意在夹缝中获取另类生存之道的智慧和韬略，所以他在企业战略和市场定位方面尤为注意：

第一，制定准确的战略计划。王正华采取的是从旅游延伸到航空的战略计划，业务领域十分专一，避免了像东星那样从航空延伸到包括旅游在内的多行业经营路线。这一点王正华是非常明智的，因为民营企业本来就精力有限，必须要做自己最擅长的事情才行，所以他一直拒绝走多元化战略路线。

第二，定位精确。王正华在旅游中打的是中高端的牌，在航空中打的是廉价牌，而东星航空则正好相反。这一点王正华看得很清楚，他之所以敢在旅游中打高端牌，是因为他占据了上海这个有利的核心市场，相比东星的武汉要强很多。这种盲目竞争的方式，让东星航空距离正确的发展之路越来越远。

王正华能顺利地带着他的旅游团和飞机大队走到今天，跟他做事谨慎的个性有着必然联系。他一直认为，在没有彻底弄明白一个行业的商业规则、竞争方式之前，就不要贸然投进去，否则只是死路一条，即使有风光的日子，也不过是昙花一现。

王正华很清楚民营企业和国有企业最大的差别就是：在你走投无路的时候会不会有个强硬靠山来帮你。民营企业只能自负盈亏，而国有企业却可以通过政府注资来解决危机。应该说，这种不公平的市场竞争环境中，民营航空公司更要谨慎走好每一步。不过王正华却认为这样的竞争环境迟早会发生变化，早晚会走向“民进国退”的状态。拿欧洲来说，他们的民航业在最近30年中，已经实现了将近100%的私有化，这是一个世界性的趋势。所以民营航空只有通过充分竞争，才能不断降低人民的出行成本，达到行业健康发展的目的。

在民营航空刚出现的那几年里，东星、奥凯、鹰联等几家民营航空公司搞联盟，签订战略协议等等，最后都未能达成。他们的出发点是好的，希望彼此能通过资本性合作将大家的利益捆绑在一起，“大碗吃肉大秤分金银”。王正华却对这种联盟不看好，因为在他看来，中国的航空市场还不够成熟，各公司之间存在着利益和战略上的分歧，即使进行了资本合股，还是会有矛盾发生。所以，王正华觉得与其搞联盟还不如各自独立探索属于自己的商业模式，看看到底哪条道路最可靠。经过几年的探索，王正华还是坚信自己的廉价航空模式是正确的。

在夹缝中生存本已经很困难，更困难的是并没有任何“前辈”体验过这种感觉，所以王正华只能依靠自己去探寻民营航空的求生之路。为此，他曾经走访过很多国家，发现特别是那些国民人均收入在4万美元左右的发达国家，都很流行低成本航空。也正是基于这样的现实情况，王正华才觉得春秋航空在中国也会发展起来。只不过，在这个过程中，春秋航空可能会不由自主地扮演市场教育者的角色。当然，王正华的创新生存之路，也不是一味照搬照抄美国西南航空的廉价模式。因为春秋航空也推出了“商务经济舱”，让旅客用相当于别家航空公司普通舱的价格，买到了头等舱的享受。

正是因为民营输不起，所以在王正华走向国际市场之后，十分谨慎地将日本作为第一战场。这是因为，如果依照全球廉价航空公司的惯例——只做5小时以内的航程业务，那么日本和韩国恰恰在这五个小时之内。将他们进行一下对比之后，王正华发现韩国市场较小，而且廉价航空的竞争非常激烈，而日本是仅次于美国的经济体，市场空间很大，特别是在廉价航空市场上差不多处于空白状态，所以春秋航空目前在亚洲紧紧盯住了日本。当然，老王也始终不忘在国内积极争取最好的航线，但是这个就需要时间了。

从战略意义上说，王正华的视角仍然是全世界，因为做企业首先看的是需求，所以任何国度在理论上都是发展的对象，这就是王正华所说的：“企业要有‘地球村’概念，老是纠结于国内竞争，并非出路。”

虽然这条夹缝之路走得很艰险，也时不时地看到有同伴“倒下”，但王正华始终相信自己的每一步抉择都是正确的。2015年，他还要争取实现100架飞机的预增计划，让这条夹缝之路真正变成一条向成功不断探索的创新之路。